Коктейль рецептері, спирттер мен жергілікті барлар

12 онжылдықтағы ең табысты тамақ стартаптары

12 онжылдықтағы ең табысты тамақ стартаптары


We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.

Азық -түлік стартаптары қазір өте ыстық, және бұл 12 шынымен де пісіруде

ID 119515305 © Мохамед Ахмед Солиман | Dreamstime.com

Тамақтану стартабы болудың тамаша уақыты. Ірі венчурлық фирмалар жүздеген миллион долларларды жаңа кәсіпорындарға аударады, олар біздің ойлау мен азық -түлікпен қарым -қатынасымызды өзгертеді, және бұл 12 компания сіздің радарыңызда болуы керек.

12 онжылдықтағы ең табысты тамақ стартаптары

ID 119515305 © Мохамед Ахмед Солиман | Dreamstime.com

Тамақтану стартабы болудың тамаша уақыты. Ірі венчурлық фирмалар тамақ өнімдері туралы ойлау мен өзара қарым -қатынасты түбегейлі өзгертетін жаңа кәсіпорындарға жүздеген миллион доллар аударады, және бұл 12 компания сіздің радарыңызда болуы керек.

#12 Soylent

Фото Рик Керн/Soylent үшін Getty Images

Азық -түлік өнімдері соңғы кездері көбірек естіле бастады Soylent, «Сіздің негізгі азық -түлік қажеттіліктеріңізді тиімді қанағаттандыруға арналған қарапайым, сау және қолжетімді сусын» осы жылдың басында 20 миллион доллар инвестиция тартты VC фирмасы басқарады Андреессен Хоровиц. Әзірлеген А. бос емес кәсіпкер Тамақ туралы ойланғысы келмейтін, бірақ сонымен қатар тамақтануды құрбан еткісі келмейтін Soylent тағамды қажетті заттарға, атап айтқанда көмірсуларға, май қышқылдарына, талшыққа, ақуызға, талшыққа, дәрумендер, және минералдар. Бір күндік тамақтану (қоспасы сүт коктейлі сияқты) үш минут ішінде дайындалады және оның бағасы күніне 10 доллардан төмен. Егер болашақтың тағамы болса, онда бұл. Soylent -тегі жалғыз мәселе оның атауы болуы мүмкін; 1973 жылы Чарлтон Хестонның басты рөлін көрген кез келген адам Soylent Green есінде болады, бұл әлемде тамақтанатын ғажайып ақуыз күтпеген жерден пайда болады: адамдар. «Soylent Green - бұл адамдар!» Хестон фильмнің соңында жылайды.

№11 Lyfe Kitchen

Lyfe Kitchen/Yelp

Калифорния, Колорадо, Иллинойс, Невада, Теннесси қалаларында орналасқан Нью-Йорк қаласы, және Техаста, Пало Альтода орналасқан Лайф асханасы 2011 жылы құрылған және содан бері үнсіз (және инвесторлармен) айналысады. Мемфиске негізделген Carlisle Group, Вендидің ірі франшизасы, акция сатып алды 2014 жылдың тамызында және олар келесі жылға дейін тізбекті 60 орынға жеткізуге үміттенеді. Таңғы ас күн сайын таңғы 11 -ге дейін беріледі, ал оған квиноа майынан құймақ кіреді; шпинат және авокадо фриттата; көкжидек, анар, чиа тұқымы мен тостталған бадам қосылған грек йогурт тостаған. Түскі асқа қуырылған тауық еті бар карбелдендірілген тауық еті барбекю, карамельденген пияз, барбекю соусы және моцарелла кіреді; махи балық такосы, chayote slaw және кинза мен чипотель aïoli; Чеддар қосылған шөптен жасалған сиыр бургері; «Қуырылмаған» тауық еті қуырылған Брюссель өскіндері, майсыз асқабақ және кешью кілегей соусы; қызанақ пен аскөк қосылған қуырылған лосось; және брокколи, баклажан, бұрыш, бұршақ, бидай жидектері мен тай насыбайгүлі қосылған қызыл карри тостаған. Барлығы естіледі дәмді және сау, дұрыс? Бірақ бұл тізбекті барлық басқа стартаптардан не ерекшелендіреді? Мәзірдегі әрбір элемент, тіпті гамбургер, 600 калориядан немесе одан төмен тұрады. Кәмпиттер мен сыра мен шараптың кең ассортименті бар Lyfe Kitchen - бұл ғашық болуға оңай болатын желі.

№ 10 Краве Джерки

itemmaster.com

Джерки бұл біз ойлайтын нәрсе емес, бірақ Краве оны қолдан жасалған тағамға айналдырады. Табиғи, бұлшық етпен кесілген, қолмен кесілген ет 48 сағат бойы маринадталады, содан кейін пісіріледі, нәтижесінде жоғары сапалы өнім шығады. Ол нитриттер мен МСГ сияқты кәдімгі ащы қоспалардан тазартылған, ал дәмі сіз көрмегенге ұқсамайды: қара шие барбекюінің шошқа еті; насыбайгүл цитрусы мен лимон сарымсақ күркетауық; ананас апельсин, тәтті чипотель және чили әк сиыры. Олар сондай-ақ жақында Krave Artisanal шығарды, оның құрамында күнжіт зімбірі мен кабернет розмарин сиыры, бал шабдалы шошқа еті және шардоннай лайм түйетауық сияқты кішкене дәмі бар. Инвесторлар және әлеуетті сатып алушылар да ескертті: Компанияны тартып алды бойынша Херши осы жылдың басында 200-300 миллион доллар аралығында. Джерки ешқашан бұрынғыдай болмауы мүмкін.

№ 9 революциялық тағамдар

Monkey Business Images/Shutterstock

Мектептегі түскі ас тамақтанудан алыс екені белгілі, бірақ Революциялық тағамдар оны өзгертуге кіріседі. Бұл компания аптасына миллионнан астам сау және жаңа тағамдар жасайды, олар аз өңделген тағамдарды ұсынады; жоғары фруктозалы жүгері сиропы, жасанды хош иістер немесе қоспалар жоқ; және әрқашан жемістер мен көкөністерден тұрады. Revolution Foods балалардың алатынына сенімді дұрыс тамақтану мектепте (әсіресе балалар тегін және жеңіл тамақтану бағдарламасында), бұл өте жақсы нәрсе. Өткен жылы AOL негізін қалаушы Стив Кейс назар аударды 30 миллион доллар инвестициялады компанияда.

#8 Еттен басқа

ID 137572599 © Piotr Swat | Dreamstime.com

Вегетариандықтар үшін етке ұқсайтын, дәмі мен дәмі бар алмастырғыштарды табу әрқашан нәтижесіз күш болды. Қазірге дейін. Еттен басқа оның жасалуын «өсімдіктердің еті» деп бағалайды және олар оны білдіреді. Өсімдік протеинін қалыпқа салып, оны күн деп атаудың орнына (немесе бургер), олар ет құрамында аминқышқылдары, липидтер, майлар, майлар, су мен ақуыз бар құрылыс материалдарын іздеп, оларды өсімдік негізіндегі көздерден тапты. Нәтиже етке ұқсас, бірақ Еттің мақсаты бұдан асып түседі: олар адам денсаулығын жақсартқысы келеді, климаттың өзгеруіне оң әсер етеді, ресурстардың ғаламдық шектеулерін шешеді және жануарлардың әл-ауқатын жақсартады. Инвесторларға Билл Гейтс пен Twitter-дің негізін қалаушы Биз Стоун кіреді жақында D сериясын қаржыландыру раунды жабылды, оның бүгінгі күнге дейінгі ең үлкені.

№7 жалатылған

Анна Желудкова/Shutterstock

Пісіруді ұнатасыз, бірақ рецепт тауып, тек бір рет қолданылатын қойма ингредиенттеріне ақша жұмсауды жек көресіз бе? Содан кейін Қапталған, сіз таңдаған және реттейтін аспаздық рецепттер үшін аптасына жаңа піскен және маусымдық ингредиенттерден тұратын қорапты жібереді. Әр тағам толық рецепт картасымен бірге келеді, ол сізге бүкіл тағамды көрсетеді сөзбе -сөз ештеңе босқа кетпейді; Егер сіз жіберілген лимонның жартысын ғана қолдансаңыз, олар сізге екінші жартысын бір стақан суға сығыңыз дейді. Ет - бұл антибиотиксіз, теңіз өнімдері тұрақты, ал өнімдер жаңа. Егер сіз қорап келгенде үйде болмасаңыз, ол қорапта 24 сағатқа дейін салқындатылады. Компания жақында $ 35 сериялы B сериясының раунды жабылды инвесторлардан, соның ішінде Greycroft серіктестері.

№6 тәтті жасыл

Егер сіз тез арада түскі ас ішу үшін желілік мейрамханаға баруды ойласаңыз, сіз оны алу туралы ойламайсыз. қоректік нәрсе. Бірақ бәрі оның көмегімен өзгереді Тәтті жасыл, ол жергілікті жерден алынған пайдалы және дәмді органикалық тағамдарды ұсынады. Тұрақтылық-бұл тағамнан дизайнға дейін, ал мәзір элементтері жаңа дайындалады, маусымдық өнімді пайдаланады және беделді фермерлерден алынады. Сонымен қатар, салаттар мен астық табақтары толығымен реттеледі. Қазір Шығыс теңіз жағалауында және Калифорнияда 30 -дан астам орын бар. Егер сіз сау және таза тамақтанғыңыз келсе, Sweetgreen - сіздің жаңа досыңыз, және 35 миллион АҚШ доллары көлемінде қаржыландыру жақында жабылды, жақын арада сіздің алдыңызда біреу ашылуы мүмкін.

#5 DoorDash

Getry Images арқылы ERIC BARADAT/AFP фотосуреті

DoorDash тек екі жыл бұрын іске қосылды, бірақ қазірдің өзінде бүкіл ел бойынша сегіз нарыққа дейін кеңейе түсті жақында 40 миллион доллар жинады В сериясында Kleiner Perkins және басқа үш инвестордан қаржыландыру. Компания әр нарықтағы мейрамханалармен серіктес, және оның «тасушылар» паркі сіздің есігіңізге мәзірді жеткізеді. Мейрамханаларды жеткізудің басқа стартаптарынан айырмашылығы, олар тек қымбат мейрамханалардан азық -түлік жеткізуге бейім, DoorDash тез тамақтану мейрамханаларымен, соның ішінде Taco Bell -пен серіктестік құрды.

№4 Хэмптон Крик

ID 41559782 © Patrickmak039 | Dreamstime.com

Хэмптон -Крик бәлкім, ең танымал жұмыртқасыз дәмдеуіш Тек Майо, бұл Whole Foods Market -те үлкен сатушы және американдық ірі азық -түлік дүкендерінде жұмыс істейді. Бірақ компания жасаудан гөрі көп нәрсені жасайды вегетариандық майо (және печенье): Олар өсімдіктердің әр түрін мұқият зерттейді, оларды санаттар бойынша топтастырады және оларды мүмкіндігінше жер мен суды аз пайдаланатын пайдалы тағам өнімдерін жасау үшін қолданады. Аз әсер ететін тағамдарды жасауға келетін болсақ, Хэмптон Крик мұның бәрі деректер туралы екенін біледі. Өткен жылдың соңында компания 90 миллион долларлық С сериялы турын жапты, бұл оның жалпы қаржыландыруын 120 миллион долларға жеткізеді. FDA алаңдаушылығы аяқталды ма олардың «майо» терминін қолдануы олардың болашағына қандай да бір әсерін тигізеді, алайда оны көру керек.

№3 Мюнхерия

ID 119909148 © Мохамед Ахмед Солиман | Dreamstime.com

Мюнхерия кешкі асты «жаңа ингредиенттерді, аспаздық тәжірибені және ақылды операцияларды мейрамханалық тағамдардың сапасымен, тапсырыс берудің қарапайымдылығымен және үйде дайындаудың қолжетімділігімен біріктіру» арқылы бұзады. Жергілікті кәсіби аспазшылар тамақ дайындап, дайындайды үнемі өзгеретін тізім салқындатылған және жаңа пісірілген ыдыс -аяқтар, қыздырудың егжей -тегжейлі нұсқауларымен. Мунчерия қазір жұмыс істеп жатыр Сан -Франциско, Сиэтл, Лос-Анджелес, және Нью Йорк, көкжиекте көптеген қалалар бар. Барлық қаптамалар экологиялық таза және әр тапсырыс бойынша мұқтаж адамға тамақ беріледі. Компания 2010 жылы қаржыландырғаннан бері шамамен 30 миллион доллар жинады және оның бағасы шамамен 300 миллион долларға бағалануы мүмкін 85 миллион долларға жететін раундты аяқтауға жақын, Pymnts.com сайты бойынша.

№2 көк алжапқыш

ID 94764621 © Jaimie Duplass | Dreamstime.com

Көк алжапқыш жеткізу компаниясы - аптасына үш жаңа, сау тамақ жасауға қажетті барлық ингредиенттерді жеткізетін компания. Жеткізу ақысыз, және сіз жазылудан кейін кез келген уақытта апталық тоқтаудан бұрын бас тарта аласыз. Көк алжапқыштың барлық рецептері 35 минут немесе одан аз уақыт ішінде дайындалуға арналған және құрамында теңдестірілген тамақтану үшін 500-ден 700 калорияға дейін болады (олардың вегетариандық жоспары да бар). Клиенттерге үйдегі тұздалған қияр мен мексикалық жүгері қосылған тауық еті, спаржа мен баклажан қосылған асшаяндарды коктейль, көк ірімшік картоп салаты қосылған стейк пен жаздық сквош кебобтары сияқты тағамдар жасау үшін ингредиенттер беріледі. Бұл адам көп жиналатын алаң, бірақ Көк алжапқыш көшбасшы болып шықты; маусымда, бұл 135 миллион доллар инвестиция тартты Fidelity басқарды, ол компанияға шамамен 2 миллиард долларлық баға берді.

№1 Instacart

Елдің үлкен қалаларынан шағын қалаларға дейін, Instacart жасап жатыр азық-түлік дүкені әлдеқайда жеңіл. Бұл сайт сізді өзіңіздің азық -түлік тізіміңізді алатын, жергілікті супермаркетте сатып алатын жеке сатып алушылармен байланыстырады (соның ішінде) Костко және Толық тағамдар), және тапсырысты бірнеше сағат ішінде есігіңізге жеткізіңіз. Бұл оңай және революциялық. Қазір компанияда 4000-ға жуық жеке сатып алушылар бар (тәуелсіз мердігерлер) және екі сағаттық жеткізу үшін $ 3.99, егер пайдаланушылар 35 доллар немесе одан да көп жұмсаса, бір сағаттық жеткізу үшін $ 5.99 немесе жылына $ 99 мүшелік алады. Кіріс 2014 жылы 10 есе өсті және төртінші тоқсанда екі есе өсті, CNBC мәліметі бойынша, және өткен жылы ол штаттық жұмысшылар базасын екі есеге көбейтіп, 100-ге жетті. Ол қаңтар айында 220 миллион долларлық қаржыландыру кезеңін жауып, жаңа қаржыландыруды көтерді. 2 миллиард долларға бағаланған.


Соңғы онжылдықтағы бизнестің үздік 20 трансформациясы

Ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтауға арналған стратегиялық импульс-бұл жалпыға ортақ тақырып. Трансформация 20, Innosight әлемнің жаңа трансформациялық компанияларының жаңа зерттеуі. T-20 зерттеуі соңғы онжылдықта жаңа өсіммен, негізгі кәсіпті қайта құрумен және қаржылық көрсеткіштермен өлшенетін бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтады. Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, бұл мәдениетке жоғары мақсат енгізу шешімі, бұл стратегиялық шешімдерді басшылыққа алады және күнделікті міндеттерді айқындайды, бұл компанияларды табысқа жетелейді.

2012 жылы Данияның ірі энергетикалық компаниясы Дания мұнай және табиғи газы қаржылық дағдарысқа ұшырады, өйткені табиғи газ бағасы 90% -ға төмендеді, ал S & ampP несиелік рейтингін теріс деңгейге дейін төмендетті. Басқарма LEGO -ның бұрынғы атқарушы директоры Хенрик Поулсенді жаңа бас директор етіп алды. Кейбір көшбасшылар дағдарысты басқару режиміне өтіп, жұмысшыларды баға қалпына келгенше жұмыстан шығаруы мүмкін болса, Пулсен бұл сәтті түбегейлі өзгертуге мүмкіндік ретінде қабылдады.

«Біз мүлдем жаңа компания құру қажеттілігін көрдік», - дейді Поулсен. Ол фирманы Ørsted деп атады, аты аңызға айналған дат ғалымы Ганс Христиан Орстед, ол электрмагнитизмнің принциптерін ашты. «Бұл бізге жаңа негізгі бизнесті құруға және тұрақты өсудің жаңа бағыттарын табуға қажет түбегейлі трансформация болуы керек еді. Біз климаттың өзгеруіне қарсы күресті қарастырдық және біз қара энергиядан жасыл энергияға алғашқылардың бірі болып осы терең шешімді шын жүректен қабылдаған санаулы компаниялардың бірі болдық ».

Бұл стратегиялық импульс-ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтау-бұл олардың арасындағы ортақ тақырып Трансформация 20, Innosight әлемдегі ең трансформациялық компаниялардың жаңа зерттеуі. Осы жаңа көзқарасты күшейте отырып, өткен айда іскерлік дөңгелек үстел 181 басшы қол қойған мәлімдеме жариялады, акционерлерге қызмет көрсету енді корпорацияның негізгі мақсаты бола алмайды, ол қоғамға қызмет ету, инновациялар, салауатты ортаға адалдық және барлығына экономикалық мүмкіндік.

Біздің мақсат-біздің 2017 зерттеуіміздегі әдіснаманы қолдана отырып, соңғы онжылдықта бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтау. Біздің зерттеу тобы S & ampP 500 және Global 2000 барлық фирмаларды үш линзаның көмегімен тексерді:

  1. Жаңа өсім: Компания жаңа өнімдерді, қызметтерді, жаңа нарықтар мен жаңа бизнес -модельдерді құруда қаншалықты табысты болды? Бұл біздің негізгі көрсеткішті қамтиды: жаңа өсу аймақтарына жатқызуға болатын кірістен тыс кірістің пайызы.
  2. Ядроның орнын өзгерту: Компания өзінің дәстүрлі негізгі қызметін нарықтағы өзгерістерге немесе үзілістерге қаншалықты тиімді бейімдеп, өзінің бұрынғы бизнесіне жаңа өмір сыйлады?
  3. Қаржылық: Компания қаржылық және қор нарығында жақсы көрсеткіштерге қол жеткізді ме, әлде өз ісін қалпына келтіру үшін шығыннан немесе баяу өсуден бас тартты ма? Біз трансформация кезеңінде CAGR кірісін (жиынтық жылдық өсу қарқыны), табыстылықты және CAGR акциясының бағасын қарастырдық, бұл әр фирма үшін әр түрлі болды.

Зерттеудің бастапқы кезеңінде стратегиялық трансформация бойынша айтарлықтай прогреске қол жеткізген 52 компания анықталды - бұл біздің мәліметтер жиынтығындағы ашық компаниялардың 3% ғана. Бұл екінші турдың тізімінен Innosight серіктестік тобы оны 27 финалистке дейін қысқарту үшін дауыс берді. Үшінші раундта келесі компаниялар трансформация 20 ретінде таңдалды және менеджмент бойынша сарапшылар тобының рейтингі бойынша бағаланды (төрешілерді қараңыз).

Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, біз бұл мәдениетке стратегиялық шешімдерді басшылыққа алатын және күнделікті міндеттерді айқындайтын, бұл компанияларды табысқа жетелейтін жоғары мақсат қою туралы шешім деп санаймыз.

№1 компания Netflix - бұл мысал. 2013 жылы бас директор Рид Хастингс қызметкерлер мен инвесторларға Emmys пен Оскарды жеңе алатын түпнұсқалық мазмұнның жетекші продюсері болу үшін мазмұнды цифрлық түрде таратудан бас тарту туралы 11 беттен тұратын меморандум шығарды.

Жазбада айтылғандай: «Біз Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony немесе Google -мен бәсекеге түсе алмаймыз. Біз үлкен жетістікке жету үшін біз құмарлықтың бренді болуымыз керек. Starbucks, 7-Eleven емес. Оңтүстік -Батыс, Біріккен емес. HBO, Dish емес ».

Бұл жаңа мақсат ашылғаннан бері Netflix кірісі шамамен үш есе өсті, оның пайдасы 32 есе өсті, ал CAGR акциялары S & ampP 500 үшін 11% -ға қарсы жыл сайын 57% -ға өсті.

Жаңа мақсат іздеу

Салыстырмалы түрде, профилактикалық денсаулық сақтаудың мақсатты миссиясы тізімге кірген басқа ірі ұйымдарда үлкен өзгерістерге әкелді. Қытайдың AIA Group компаниясы сауықтыру компаниясына айналды, ал голландиялық электроника алпауыты Philips денсаулық сақтау технологиясына назар аудару үшін өзінің бұрынғы жарықтандыру бизнесінен бас тартты.

Біздің тізімдегі технологиялық компаниялар өздерінің негізгі өзгерістерінің бір бөлігі ретінде өз ұйымдарына мақсат қоюдың жолдарын тапты.

Siemens акционерлердің құнын жоғарылату мақсатынан әрі «қоғамға қызмет ету» миссиясына көшті. Бұл трансформация 2014 жылы Vision 2020 деп аталатын жоспармен басталды, онда AI мен заттар интернеті сияқты технологияларды қолдану қажет. Алайда, миссияны өзгерту мәдениетті өзгертуді талап етті. Siemens USA компаниясының бас директоры Барбара Хамптон: «Кез келген трансформацияға ең үлкен кедергі - бұл әрқашан біз жасаған нәрселер», - дейді. Менеджерлер мен қатардағы қызметкерлер болашақ табысқа өз үлестерін қосатындай сезінуі үшін компанияға жоғары деңгейдегі шешім қабылдауды орталықтан әрбір бөлімшеге итермелеуге шақырды. «Меншік мәдениеті бәріне маңызды», - дейді Хамптон. Siemens -тегі мәдениеттің өзгеруі өзінің негізгі мұнай -газ бизнесінен бас тартуды және капиталды энергия тиімділігіне, жаңартылатын энергияны сақтауға, бөлінген қуатқа және электромобильдердің ұтқырлығына бағытталған Digital Industries бөліміне және Smart Infrastructure бизнесіне ауыстыру жоспарларын қозғады.

Tencent Holdings жағдайында, компания 1998 жылы Интернеттің мүмкіндігін пайдалану үшін құрылды, Қытайдың жаңа буынының цифрлық тұрғындары үшін онлайн -чат форумдары мен бейне ойындарын іске қосты. 2005 жылғы жағдай бойынша, IPO -дан кейін көп ұзамай, Tencent өзінің мақсатын «біздің қолданушылардың негізгі қажеттіліктерін қанағаттандыруға тырысатын онлайн өмір салтының стратегиясын енгізу» тұрғысынан анықтады.

Тек келесі жылдары құрылтайшы және бас атқарушы директоры Пони Ма Хуатенг «цифрлық инновация арқылы адам өмірінің сапасын жақсарту» миссиясын қолдана отырып, фирманың көзқарасын кеңейтті. 2011 жылдан бастап Tencent білім мен ойын -сауықтан автономды автокөліктерге дейін және финтек пен өнеркәсіптік интернетке дейінгі жаңа өсімге көп қаражат бөлді - олар қазір 46 долларлық кірістің 25% -ын құрайды. Tencent Education бизнес -бөлімі арқылы фирма қазір жеке тұлғаларға, мектептер мен білім беруді басқаруға арналған білім мазмұны мен қызметтерін дамытуда. Барлық осы өсім Tencent -ке нарықтық бағасы бойынша 500 миллиард доллардан асқан алғашқы Азия компаниясы болды.

2019 жылы Tencent өз миссиясын технологияның біздің өміріміздегі үстемдігіне қарсы өсіп келе жатқан реакцияға жауап ретінде тағы бір рет нақтылады: әлеуметтік игілікке арналған технология.

Бірнеше компаниялар планетаны құтқаруға көмектесу үшін ұйымды қайта бағыттау ерекше күшті болатынын анықтады. Біздің тізімдегі № 16 Ecolab - бұл керемет мысал.

2000-жылдардың басында, кіші Дуглас Бейкер оның бас директоры болған кезде, Ecolab 80 жылдық фирма болды, өнеркәсіптік тазартқыштар мен азық-түлік қауіпсіздігі қызметтерін сату арқылы жыл сайын 10% өседі. «Біздің стратегиялық жоспарымыз - қолда барды көбірек сату еді», - дейді Бейкер. Табысы 3,8 миллиард доллардан асып түсу үшін, компания көршілес нарықтарға немесе жаңа географияға көшуді жалғастыруы мүмкін еді, бірақ Бейкер бұл батыл емес деп ойлады.

Трансформация клиенттермен сөйлесуден басталды, дейді Бейкер. Негізгі өнімдерді сатып алатын сол тұтынушылар таза суға қол жетімділік туралы алаңдаушылық білдірді. Және олар жалғыз емес еді. 2030 жылға арналған болжамдар әлемдегі ЖІӨ-нің 70% -ы су тапшы аймақтарда болатынын көрсетті, бұл Калифорния мен Үндістанның оңтүстігінде.

2011 жылы Ecolab 8 миллиард долларлық мәміле бойынша Nalco су технологиялық компаниясын сатып алған кезде 12 миллиард долларлық нарыққа ие болды. Біріккен компания қазір өндірушілер мен сервистік фирмаларға суды тиімді пайдаланушылар болуына көмектесетін аппараттық, бағдарламалық қамтамасыз ету және химия бойынша әлемдегі жетекші жеткізушілердің бірі болып табылады. Ұйымды басқаратын негізгі көрсеткіш - бұл клиенттер жыл сайын қанша суды үнемдейді, бұл қазірдің өзінде 188 миллиард галлонды құрайды, 2030 жылға қарай 300 миллиард галлонға жетеді.

«Біз көзқарасымызды кеңейтіп, мақсатымыз өзгерді», - дейді Бейкер. «Біздің командалар жаһандық мәселелер туралы білімдерін кеңейткен сайын, біздің мақтанышымыз күшейе түсті». Ecolab -тың нарықтық құны да 55 миллиард доллардан асып, Американың ең құнды 100 фирмасының қатарына кірді.

Миссияны орындау мүмкін емес

Мұндай түрлендіру ешқашан оңай болмайды. Қазіргі кезде Орстед деп аталатын фирма өзінің мұнай мен табиғи газ саласындағы кәсіптерінен бас тартып, көмірді біртіндеп шығара бастаған кезде, бұл үлкен табыс тапшылығын тудырды, оны тез арада толтыру қажет болды. Компания теңіздегі жел энергиясына инвестиция салды, бірақ бұл технология тым қымбат болғандықтан, құрлықтағы желден екі есе артық энергия өндірді.

Поулсеннің басшылығымен Орстед сыншылар мүмкін емес миссия деп атады: ауқымдылыққа жету кезінде теңіздегі желдің бағасын төмендетудің жүйелі «шығысы» бағдарламасы. Компания Ұлыбританияда мұхитқа негізделген үш ірі жел электр станциясын құрып, АҚШ-тағы жетекші компанияға ие бола отырып, шығындарды 60% -дан астам төмендете алды.

Нәтиже: Бұрын 80% -ы Дания үкіметіне тиесілі болса, Орстедтің 2016 жылғы IPO -сы жылдың ең ірі болды. Таза пайда трансформация басталғаннан бері 3 миллиард долларға өсті, ал Ørsted қазір әлемдегі ең ірі оффшорлық компания болып табылады, оның өсіп келе жатқан әлемдік нарықтың үштен бір бөлігі бар.

Бұл миссияны өзгертушілерден алынатын сабақ айқын: тоқтаусыз өзгеріс дәуірінде компания кез келген уақытта оның көлеміне немесе өнімділігіне емес, жаңа болашақ құру үшін өз орнын өзгерту қабілетіне және тірегіне қарай өмір сүреді және өркендейді. мақсатқа бағытталған миссия. Сондықтан стратегиялық трансформация XXI ғасырдың іскерлік көшбасшылығы болуы мүмкін

Толық T20 зерттеу нәтижелері мен әдістемесін көру үшін мына жерді басыңыз.

T20 төрешілер алқасы

  1. Рита МакГрат, Колумбия бизнес мектебінің менеджмент профессоры
  2. BEH Swan Gin, Сингапурдың экономикалық даму басқармасының төрағасы
  3. Фил Кофлин, Экспедиторлар стратегиясының бас офицері (Сиэтл)
  4. Аманта Имбер, Inventium бас директоры (Сидней, Австралия)
  5. Натан Фурр, INSEAD стратегиясының профессоры

Редактордың ескертуі: Әрбір рейтинг немесе индекс - бұл белгілі бір әдістеме мен деректер жиынтығына негізделген компанияларды немесе орындарды талдау мен салыстырудың бір ғана әдісі. HBR-де біз жақсы есептелген индекс пайдалы түсініктер бере алады деп ойлаймыз, дегенмен анықтамасы бойынша бұл үлкен суреттің суреті. Біз сізді әрқашан әдістемені мұқият оқып шығуға шақырамыз.


Соңғы онжылдықтағы бизнестің үздік 20 трансформациясы

Ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтауға арналған стратегиялық импульс-бұл жалпыға ортақ тақырып. Трансформация 20, Innosight әлемнің жаңа трансформациялық компанияларының жаңа зерттеуі. T-20 зерттеуі соңғы онжылдықта жаңа өсіммен, негізгі кәсіпті қайта құрумен және қаржылық көрсеткіштермен өлшенетін бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтады. Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, бұл мәдениетке жоғары мақсат енгізу шешімі, бұл стратегиялық шешімдерді басшылыққа алады және күнделікті міндеттерді айқындайды, бұл компанияларды табысқа жетелейді.

2012 жылы Данияның ірі энергетикалық компаниясы Дания мұнай және табиғи газы қаржылық дағдарысқа ұшырады, өйткені табиғи газ бағасы 90% -ға төмендеді, ал S & ampP несиелік рейтингін теріс деңгейге дейін төмендетті. Басқарма LEGO -ның бұрынғы атқарушы директоры Хенрик Поулсенді жаңа бас директор етіп алды. Кейбір көшбасшылар дағдарысты басқару режиміне өтіп, жұмысшыларды баға қалпына келгенше жұмыстан шығаруы мүмкін болса, Пулсен бұл сәтті түбегейлі өзгертуге мүмкіндік ретінде қабылдады.

«Біз мүлдем жаңа компания құру қажеттілігін көрдік», - дейді Поулсен. Ол фирманы Ørsted деп атады, аты аңызға айналған дат ғалымы Ганс Христиан Орстед, ол электрмагнитизмнің принциптерін ашты. «Бұл бізге жаңа негізгі бизнесті құруға және тұрақты өсудің жаңа бағыттарын табуға қажет түбегейлі трансформация болуы керек еді. Біз климаттың өзгеруіне қарсы күресті қарастырдық және біз қара энергиядан жасыл энергияға алғашқылардың бірі болып осы терең шешімді шын жүректен қабылдаған санаулы компаниялардың бірі болдық ».

Бұл стратегиялық импульс-ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтау-бұл олардың арасындағы ортақ тақырып Трансформация 20, Innosight әлемдегі ең трансформациялық компаниялардың жаңа зерттеуі. Осы жаңа көзқарасты күшейте отырып, өткен айда іскерлік дөңгелек үстел 181 басшы қол қойған мәлімдеме жариялады, акционерлерге қызмет көрсету енді корпорацияның негізгі мақсаты бола алмайды, ол қоғамға қызмет ету, инновациялар, салауатты ортаға адалдық және барлығына экономикалық мүмкіндік.

Біздің мақсат-біздің 2017 зерттеуіміздегі әдіснаманы қолдана отырып, соңғы онжылдықта бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтау. Біздің зерттеу тобы S & ampP 500 және Global 2000 барлық фирмаларды үш линзаның көмегімен тексерді:

  1. Жаңа өсім: Компания жаңа өнімдерді, қызметтерді, жаңа нарықтар мен жаңа бизнес -модельдерді құруда қаншалықты табысты болды? Бұл біздің негізгі көрсеткішті қамтиды: жаңа өсу аймақтарына жатқызуға болатын кірістен тыс кірістің пайызы.
  2. Ядроның орнын өзгерту: Компания өзінің дәстүрлі негізгі қызметін нарықтағы өзгерістерге немесе үзілістерге қаншалықты тиімді бейімдеп, өзінің бұрынғы бизнесіне жаңа өмір сыйлады?
  3. Қаржылық: Компания қаржылық және қор нарығында жақсы көрсеткіштерге қол жеткізді ме, әлде өз ісін қалпына келтіру үшін шығыннан немесе баяу өсуден бас тартты ма? Біз трансформация кезеңінде CAGR кірісін (жиынтық жылдық өсу қарқыны), табыстылықты және CAGR акциясының бағасын қарастырдық, бұл әр фирма үшін әр түрлі болды.

Зерттеудің бастапқы кезеңінде стратегиялық трансформация бойынша айтарлықтай прогреске қол жеткізген 52 компания анықталды - бұл біздің мәліметтер жиынтығындағы ашық компаниялардың 3% ғана. Бұл екінші турдың тізімінен Innosight серіктестік тобы оны 27 финалистке дейін қысқарту үшін дауыс берді. Үшінші раундта келесі компаниялар трансформация 20 ретінде таңдалды және менеджмент бойынша сарапшылар тобының рейтингі бойынша бағаланды (төрешілерді қараңыз).

Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, біз бұл мәдениетке стратегиялық шешімдерді басшылыққа алатын және күнделікті міндеттерді айқындайтын, бұл компанияларды табысқа жетелейтін жоғары мақсат қою туралы шешім деп санаймыз.

№1 компания Netflix - бұл мысал. 2013 жылы бас директор Рид Хастингс қызметкерлер мен инвесторларға Emmys пен Оскарды жеңе алатын түпнұсқалық мазмұнның жетекші продюсері болу үшін мазмұнды цифрлық түрде таратудан бас тарту туралы 11 беттен тұратын меморандум шығарды.

Жазбада айтылғандай: «Біз Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony немесе Google -мен бәсекеге түсе алмаймыз. Біз үлкен жетістікке жету үшін біз құмарлықтың бренді болуымыз керек. Starbucks, 7-Eleven емес. Оңтүстік -Батыс, Біріккен емес. HBO, Dish емес ».

Бұл жаңа мақсат ашылғаннан бері Netflix кірісі шамамен үш есе өсті, оның пайдасы 32 есе өсті, ал CAGR акциялары S & ampP 500 үшін 11% -ға қарсы жыл сайын 57% -ға өсті.

Жаңа мақсат іздеу

Салыстырмалы түрде, профилактикалық денсаулық сақтаудың мақсатты миссиясы тізімге кірген басқа ірі ұйымдарда үлкен өзгерістерге әкелді. Қытайдың AIA Group компаниясы сауықтыру компаниясына айналды, ал голландиялық электроника алпауыты Philips денсаулық сақтау технологиясына назар аудару үшін өзінің бұрынғы жарықтандыру бизнесінен бас тартты.

Біздің тізімдегі технологиялық компаниялар өздерінің негізгі өзгерістерінің бір бөлігі ретінде өз ұйымдарына мақсат қоюдың жолдарын тапты.

Siemens акционерлердің құнын жоғарылату мақсатынан әрі «қоғамға қызмет ету» миссиясына көшті. Бұл трансформация 2014 жылы Vision 2020 деп аталатын жоспармен басталды, онда AI мен заттар интернеті сияқты технологияларды қолдану қажет. Алайда, миссияны өзгерту мәдениетті өзгертуді талап етті. Siemens USA компаниясының бас директоры Барбара Хамптон: «Кез келген трансформацияға ең үлкен кедергі - бұл әрқашан біз жасаған нәрселер», - дейді. Менеджерлер мен қатардағы қызметкерлер болашақ табысқа өз үлестерін қосатындай сезінуі үшін компанияға жоғары деңгейдегі шешім қабылдауды орталықтан әрбір бөлімшеге итермелеуге шақырды. «Меншік мәдениеті бәріне маңызды», - дейді Хамптон. Siemens -тегі мәдениеттің өзгеруі өзінің негізгі мұнай -газ бизнесінен бас тартуды және капиталды энергия тиімділігіне, жаңартылатын энергияны сақтауға, бөлінген қуатқа және электромобильдердің ұтқырлығына бағытталған Digital Industries бөліміне және Smart Infrastructure бизнесіне ауыстыру жоспарларын қозғады.

Tencent Holdings жағдайында, компания 1998 жылы Интернеттің мүмкіндігін пайдалану үшін құрылды, Қытайдың жаңа буынының цифрлық тұрғындары үшін онлайн -чат форумдары мен бейне ойындарын іске қосты. 2005 жылғы жағдай бойынша, IPO -дан кейін көп ұзамай, Tencent өзінің мақсатын «біздің қолданушылардың негізгі қажеттіліктерін қанағаттандыруға тырысатын онлайн өмір салтының стратегиясын енгізу» тұрғысынан анықтады.

Тек келесі жылдары құрылтайшы және бас атқарушы директоры Пони Ма Хуатенг «цифрлық инновация арқылы адам өмірінің сапасын жақсарту» миссиясын қолдана отырып, фирманың көзқарасын кеңейтті. 2011 жылдан бастап Tencent білім мен ойын -сауықтан автономды автокөліктерге дейін және финтек пен өнеркәсіптік интернетке дейінгі жаңа өсімге көп қаражат бөлді - олар қазір 46 долларлық кірістің 25% -ын құрайды. Tencent Education бизнес -бөлімі арқылы фирма қазір жеке тұлғаларға, мектептерге және білім беруді басқаруға арналған білім мазмұны мен қызметтерін дамытуда. Барлық осы өсім Tencent -ке нарықтық бағасы бойынша 500 миллиард доллардан асатын бірінші Азия компаниясы болды.

2019 жылы Tencent өз миссиясын технологияның біздің өміріміздегі үстемдігіне қарсы өсіп келе жатқан реакцияға жауап ретінде тағы бір рет нақтылады: әлеуметтік игілікке арналған технология.

Бірнеше компаниялар планетаны құтқаруға көмектесу үшін ұйымды қайта бағыттау ерекше күшті болатынын анықтады. Біздің тізімдегі № 16 Ecolab - бұл керемет мысал.

2000 жылдардың басында, кіші Дуглас Бэйкер бас директор болған кезде, Ecolab 80 жылдық фирма болды, өнеркәсіптік тазартқыштар мен азық-түлік қауіпсіздігі қызметтерін сату арқылы жыл сайын 10% өсіп отырады. «Біздің стратегиялық жоспарымыз - қолда барды көбірек сату еді», - дейді Бейкер. Табысы 3,8 миллиард доллардан асып түсу үшін, компания көршілес нарықтарға немесе жаңа географияға көшуді жалғастыруы мүмкін еді, бірақ Бейкер бұл батыл емес деп ойлады.

Трансформация клиенттермен сөйлесуден басталды, дейді Бейкер. Негізгі өнімдерді сатып алатын сол тұтынушылар таза суға қол жетімділік туралы алаңдаушылық білдірді. Және олар жалғыз емес еді. 2030 жылға арналған болжамдар әлемдегі ЖІӨ-нің 70% -ы су тапшы аймақтарда болатынын көрсетті, бұл Калифорния мен Үндістанның оңтүстігінде.

2011 жылы Ecolab 8 миллиард долларлық мәмілеге Nalco су технологиялық компаниясын сатып алған кезде 12 миллиард долларлық нарыққа ие болды. Біріккен компания қазір өндірушілер мен сервистік фирмаларға суды тиімді пайдаланушылар болуына көмектесетін аппараттық, бағдарламалық қамтамасыз ету және химия бойынша әлемдегі жетекші жеткізушілердің бірі болып табылады. Ұйымды басқаратын негізгі көрсеткіш - бұл клиенттер жыл сайын қанша суды үнемдейді, бұл қазірдің өзінде 188 миллиард галлонды құрайды, 2030 жылға қарай 300 миллиард галлон.

«Біз көзқарасымызды кеңейтіп, мақсатымыз өзгерді», - дейді Бейкер. «Біздің командалар жаһандық мәселелер туралы білімдерін кеңейткен сайын, біздің мақтанышымыз күшейе түсті». Ecolab -тың нарықтық құны да 55 миллиард доллардан асып, Американың ең құнды 100 фирмасының қатарына кірді.

Миссияны орындау мүмкін емес

Мұндай түрлендіру ешқашан оңай болмайды. Қазіргі кезде Орстед деп аталатын фирма өзінің мұнай және табиғи газ саласындағы кәсіптерінен бас тартып, көмірді біртіндеп шығара бастаған кезде, бұл табыс тапшылығын тудырды, оны тез арада толтыру қажет болды. Компания теңіздегі жел энергиясына инвестиция салды, бірақ бұл технология тым қымбат болғандықтан, ол құрлықтағы желден екі есе артық энергия өндірді.

Поулсеннің басшылығымен Орстед сыншылар мүмкін емес миссия деп атады: ауқымдылыққа жету кезінде теңіздегі желдің бағасын төмендетудің жүйелі «шығысы» бағдарламасы. Компания Ұлыбританияда мұхитқа негізделген үш ірі жел электр станциясын құрып, АҚШ-тағы жетекші компанияға ие бола отырып, шығындарды 60% -дан астам төмендете алды.

Нәтиже: Бұрын 80% -ы Дания үкіметіне тиесілі болса, Орстедтің 2016 жылғы IPO -сы жылдың ең ірі болды. Таза пайда трансформация басталғаннан бері 3 миллиард долларға өсті, ал Ørsted қазір әлемдегі ең ірі оффшорлық компания болып табылады, оның өсіп келе жатқан әлемдік нарықтың үштен бір бөлігі бар.

Бұл миссияны өзгертушілерден алынатын сабақ айқын: тоқтаусыз өзгеріс дәуірінде компания кез келген уақытта оның көлеміне немесе өнімділігіне емес, жаңа болашақ құру үшін өз орнын өзгерту қабілетіне және тірегіне қарай өмір сүреді және өркендейді. мақсатқа бағытталған миссия. Сондықтан стратегиялық трансформация XXI ғасырдың іскерлік көшбасшылығы болуы мүмкін

Толық T20 зерттеу нәтижелері мен әдістемесін көру үшін мына жерді басыңыз.

T20 төрешілер алқасы

  1. Рита МакГрат, Колумбия бизнес мектебінің менеджмент профессоры
  2. BEH Swan Gin, Сингапурдың экономикалық даму басқармасының төрағасы
  3. Фил Кофлин, Экспедиторлар стратегиясының бас офицері (Сиэтл)
  4. Аманта Имбер, Inventium бас директоры (Сидней, Австралия)
  5. Натан Фурр, INSEAD стратегиясының профессоры

Редактордың ескертуі: Әрбір рейтинг немесе индекс - бұл белгілі бір әдістеме мен деректер жиынтығына негізделген компанияларды немесе орындарды талдау мен салыстырудың бір әдісі. HBR-де біз жақсы есептелген индекс пайдалы түсініктер бере алады деп ойлаймыз, дегенмен анықтамасы бойынша бұл үлкен суреттің суреті. Біз сізді әрқашан әдістемені мұқият оқып шығуға шақырамыз.


Соңғы онжылдықтағы бизнестің үздік 20 трансформациясы

Ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтауға арналған стратегиялық импульс-бұл жалпыға ортақ тақырып. Трансформация 20, Innosight әлемнің жаңа трансформациялық компанияларының жаңа зерттеуі. T-20 зерттеуі соңғы онжылдықта жаңа өсіммен, негізгі кәсіпті қайта құрумен және қаржылық көрсеткіштермен өлшенетін бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтады. Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, бұл мәдениетке жоғары мақсат енгізу шешімі, бұл стратегиялық шешімдерді басшылыққа алады және күнделікті міндеттерді айқындайды, бұл компанияларды табысқа жетелейді.

2012 жылы Данияның ірі энергетикалық компаниясы Дания мұнай және табиғи газы қаржылық дағдарысқа ұшырады, өйткені табиғи газ бағасы 90% -ға төмендеді, ал S & ampP несиелік рейтингін теріс деңгейге дейін төмендетті. Басқарма LEGO -ның бұрынғы атқарушы директоры Хенрик Поулсенді жаңа бас директор етіп алды. Кейбір көшбасшылар дағдарысты басқару режиміне өтіп, жұмысшыларды баға қалпына келгенше жұмыстан шығаруы мүмкін болса, Пулсен бұл сәтті түбегейлі өзгертуге мүмкіндік ретінде қабылдады.

«Біз мүлдем жаңа компания құру қажеттілігін көрдік», - дейді Поулсен. Ол фирманы Ørsted деп атады, аты аңызға айналған дат ғалымы Ганс Христиан Орстед, ол электрмагнитизмнің принциптерін ашты. «Бұл бізге жаңа негізгі бизнесті құруға және тұрақты өсудің жаңа бағыттарын табуға қажет түбегейлі трансформация болуы керек еді. Біз климаттың өзгеруіне қарсы күресті қарастырдық және біз қара энергиядан жасыл энергияға алғашқылардың бірі болып осы терең шешімді шын жүректен қабылдаған санаулы компаниялардың бірі болдық ».

Бұл стратегиялық импульс-ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтау-бұл олардың арасындағы ортақ тақырып Трансформация 20, Innosight әлемдегі ең трансформациялық компаниялардың жаңа зерттеуі. Осы жаңа көзқарасты күшейте отырып, өткен айда іскерлік дөңгелек үстел 181 басшы қол қойған мәлімдеме жариялады, акционерлерге қызмет көрсету енді корпорацияның негізгі мақсаты бола алмайды, ол қоғамға қызмет ету, инновациялар, салауатты ортаға адалдық және барлығына экономикалық мүмкіндік.

Біздің мақсат-біздің 2017 зерттеуіміздегі әдіснаманы қолдана отырып, соңғы онжылдықта бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтау. Біздің зерттеу тобы S & ampP 500 және Global 2000 барлық фирмаларды үш линзаның көмегімен тексерді:

  1. Жаңа өсім: Компания жаңа өнімдерді, қызметтерді, жаңа нарықтар мен жаңа бизнес -модельдерді құруда қаншалықты табысты болды? Бұл біздің негізгі көрсеткішті қамтиды: жаңа өсу аймақтарына жатқызуға болатын кірістен тыс кірістің пайызы.
  2. Ядроның орнын өзгерту: Компания өзінің дәстүрлі негізгі қызметін нарықтағы өзгерістерге немесе үзілістерге қаншалықты тиімді бейімдеп, өзінің бұрынғы бизнесіне жаңа өмір сыйлады?
  3. Қаржылық: Компания қаржылық және қор нарығында жақсы көрсеткіштерге қол жеткізді ме, әлде өз ісін қалпына келтіру үшін шығыннан немесе баяу өсуден бас тартты ма? Біз трансформация кезеңінде CAGR кірісін (жиынтық жылдық өсу қарқыны), табыстылықты және CAGR акциясының бағасын қарастырдық, бұл әр фирма үшін әр түрлі болды.

Зерттеудің бастапқы кезеңінде стратегиялық трансформация бойынша айтарлықтай прогреске қол жеткізген 52 компания анықталды - бұл біздің мәліметтер жиынтығындағы ашық компаниялардың 3% ғана. Бұл екінші турдың тізімінен Innosight серіктестік тобы оны 27 финалистке дейін қысқарту үшін дауыс берді. Үшінші раундта келесі компаниялар трансформация 20 ретінде таңдалды және менеджмент бойынша сарапшылар тобының рейтингі бойынша бағаланды (төрешілерді қараңыз).

Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, біз бұл мәдениетке стратегиялық шешімдерді басшылыққа алатын және күнделікті міндеттерді айқындайтын, бұл компанияларды табысқа жетелейтін жоғары мақсат қою туралы шешім деп санаймыз.

№1 компания Netflix - бұл мысал. 2013 жылы бас директор Рид Хастингс қызметкерлер мен инвесторларға Emmys пен Оскарды жеңе алатын түпнұсқалық мазмұнның жетекші продюсері болу үшін мазмұнды цифрлық түрде таратудан бас тарту туралы 11 беттен тұратын меморандум шығарды.

Жазбада айтылғандай: «Біз Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony немесе Google -мен бәсекеге түсе алмаймыз. Біз үлкен жетістікке жету үшін біз құмарлықтың бренді болуымыз керек. Starbucks, 7-Eleven емес. Оңтүстік -Батыс, Біріккен емес. HBO, Dish емес ».

Бұл жаңа мақсат ашылғаннан бері Netflix кірісі шамамен үш есе өсті, оның пайдасы 32 есе өсті, ал CAGR акциялары S & ampP 500 үшін 11% -ға қарсы жыл сайын 57% -ға өсті.

Жаңа мақсат іздеу

Салыстырмалы түрде, профилактикалық денсаулық сақтаудың мақсатты миссиясы тізімге кірген басқа ірі ұйымдарда үлкен өзгерістерге әкелді. Қытайдың AIA Group компаниясы сауықтыру компаниясына айналды, ал голландиялық электроника алпауыты Philips денсаулық сақтау технологиясына назар аудару үшін өзінің бұрынғы жарықтандыру бизнесінен бас тартты.

Біздің тізімдегі технологиялық компаниялар өздерінің негізгі өзгерістерінің бір бөлігі ретінде өз ұйымдарына мақсат қоюдың жолдарын тапты.

Siemens акционерлердің құнын жоғарылату мақсатынан әрі «қоғамға қызмет ету» миссиясына көшті. Бұл трансформация 2014 жылы Vision 2020 деп аталатын жоспармен басталды, онда AI мен заттар интернеті сияқты технологияларды қолдану қажет. Алайда, миссияны өзгерту мәдениетті өзгертуді талап етті. Siemens USA компаниясының бас директоры Барбара Хамптон: «Кез келген трансформацияға ең үлкен кедергі - бұл әрқашан біз жасаған нәрселер», - дейді. Менеджерлер мен қатардағы қызметкерлер болашақ табысқа өз үлестерін қосатындай сезінуі үшін компанияға жоғары деңгейдегі шешім қабылдауды орталықтан әрбір бөлімшеге итермелеуге шақырды. «Меншік мәдениеті бәріне маңызды», - дейді Хамптон. Siemens -тегі мәдениеттің өзгеруі өзінің негізгі мұнай -газ бизнесінен бас тартуды және капиталды энергия тиімділігіне, жаңартылатын энергияны сақтауға, бөлінген қуатқа және электромобильдердің ұтқырлығына бағытталған Digital Industries бөліміне және Smart Infrastructure бизнесіне ауыстыру жоспарларын қозғады.

Tencent Holdings жағдайында, компания 1998 жылы Интернеттің мүмкіндігін пайдалану үшін құрылды, Қытайдың жаңа буынының цифрлық тұрғындары үшін онлайн -чат форумдары мен бейне ойындарын іске қосты. 2005 жылғы жағдай бойынша, IPO -дан кейін көп ұзамай, Tencent өзінің мақсатын «біздің қолданушылардың негізгі қажеттіліктерін қанағаттандыруға тырысатын онлайн өмір салтының стратегиясын енгізу» тұрғысынан анықтады.

Тек келесі жылдары құрылтайшы және бас атқарушы директоры Пони Ма Хуатенг «цифрлық инновация арқылы адам өмірінің сапасын жақсарту» миссиясын қолдана отырып, фирманың көзқарасын кеңейтті. 2011 жылдан бастап Tencent білім мен ойын -сауықтан автономды автокөліктерге дейін және финтек пен өнеркәсіптік интернетке дейінгі жаңа өсімге көп қаражат бөлді - олар қазір 46 долларлық кірістің 25% -ын құрайды. Tencent Education бизнес -бөлімі арқылы фирма қазір жеке тұлғаларға, мектептерге және білім беруді басқаруға арналған білім мазмұны мен қызметтерін дамытуда. Барлық осы өсім Tencent -ке нарықтық бағасы бойынша 500 миллиард доллардан асатын бірінші Азия компаниясы болды.

2019 жылы Tencent өз миссиясын технологияның біздің өміріміздегі үстемдігіне қарсы өсіп келе жатқан реакцияға жауап ретінде тағы бір рет нақтылады: әлеуметтік игілікке арналған технология.

Бірнеше компаниялар планетаны құтқаруға көмектесу үшін ұйымды қайта бағыттау ерекше күшті болатынын анықтады. Біздің тізімдегі № 16 Ecolab - бұл керемет мысал.

2000 жылдардың басында, кіші Дуглас Бэйкер бас директор болған кезде, Ecolab 80 жылдық фирма болды, өнеркәсіптік тазартқыштар мен азық-түлік қауіпсіздігі қызметтерін сату арқылы жыл сайын 10% өсіп отырады. «Біздің стратегиялық жоспарымыз - қолда барды көбірек сату еді», - дейді Бейкер. Табысы 3,8 миллиард доллардан асып түсу үшін, компания көршілес нарықтарға немесе жаңа географияға көшуді жалғастыруы мүмкін еді, бірақ Бейкер бұл батыл емес деп ойлады.

Трансформация клиенттермен сөйлесуден басталды, дейді Бейкер. Негізгі өнімдерді сатып алатын сол тұтынушылар таза суға қол жетімділік туралы алаңдаушылық білдірді. Және олар жалғыз емес еді. 2030 жылға арналған болжамдар әлемдегі ЖІӨ-нің 70% -ы су тапшы аймақтарда болатынын көрсетті, бұл Калифорния мен Үндістанның оңтүстігінде.

2011 жылы Ecolab 8 миллиард долларлық мәмілеге Nalco су технологиялық компаниясын сатып алған кезде 12 миллиард долларлық нарыққа ие болды. Біріккен компания қазір өндірушілер мен сервистік фирмаларға суды тиімді пайдаланушылар болуына көмектесетін аппараттық, бағдарламалық қамтамасыз ету және химия бойынша әлемдегі жетекші жеткізушілердің бірі болып табылады. Ұйымды басқаратын негізгі көрсеткіш - бұл клиенттер жыл сайын қанша суды үнемдейді, бұл қазірдің өзінде 188 миллиард галлонды құрайды, 2030 жылға қарай 300 миллиард галлон.

«Біз көзқарасымызды кеңейтіп, мақсатымыз өзгерді», - дейді Бейкер. «Біздің командалар жаһандық мәселелер туралы білімдерін кеңейткен сайын, біздің мақтанышымыз күшейе түсті». Ecolab -тың нарықтық құны да 55 миллиард доллардан асып, Американың ең құнды 100 фирмасының қатарына кірді.

Миссияны орындау мүмкін емес

Мұндай түрлендіру ешқашан оңай болмайды. Қазіргі кезде Орстед деп аталатын фирма өзінің мұнай және табиғи газ саласындағы кәсіптерінен бас тартып, көмірді біртіндеп шығара бастаған кезде, бұл табыс тапшылығын тудырды, оны тез арада толтыру қажет болды. Компания теңіздегі жел энергиясына инвестиция салды, бірақ бұл технология тым қымбат болғандықтан, ол құрлықтағы желден екі есе артық энергия өндірді.

Поулсеннің басшылығымен Орстед сыншылар мүмкін емес миссия деп атады: ауқымдылыққа жету кезінде теңіздегі желдің бағасын төмендетудің жүйелі «шығысы» бағдарламасы. Компания Ұлыбританияда мұхитқа негізделген үш ірі жел электр станциясын құрып, АҚШ-тағы жетекші компанияға ие бола отырып, шығындарды 60% -дан астам төмендете алды.

Нәтиже: Бұрын 80% -ы Дания үкіметіне тиесілі болса, Орстедтің 2016 жылғы IPO -сы жылдың ең ірі болды. Таза пайда трансформация басталғаннан бері 3 миллиард долларға өсті, ал Ørsted қазір әлемдегі ең ірі оффшорлық компания болып табылады, оның өсіп келе жатқан әлемдік нарықтың үштен бір бөлігі бар.

Бұл миссияны өзгертушілерден алынатын сабақ айқын: тоқтаусыз өзгеріс дәуірінде компания кез келген уақытта оның көлеміне немесе өнімділігіне емес, жаңа болашақ құру үшін өз орнын өзгерту қабілетіне және тірегіне қарай өмір сүреді және өркендейді. мақсатқа бағытталған миссия. Сондықтан стратегиялық трансформация XXI ғасырдың іскерлік көшбасшылығы болуы мүмкін

Толық T20 зерттеу нәтижелері мен әдістемесін көру үшін мына жерді басыңыз.

T20 төрешілер алқасы

  1. Рита МакГрат, Колумбия бизнес мектебінің менеджмент профессоры
  2. BEH Swan Gin, Сингапурдың экономикалық даму басқармасының төрағасы
  3. Фил Кофлин, Экспедиторлар стратегиясының бас офицері (Сиэтл)
  4. Аманта Имбер, Inventium бас директоры (Сидней, Австралия)
  5. Натан Фурр, INSEAD стратегиясының профессоры

Редактордың ескертуі: Әрбір рейтинг немесе индекс - бұл белгілі бір әдістеме мен деректер жиынтығына негізделген компанияларды немесе орындарды талдау мен салыстырудың бір әдісі. HBR-де біз жақсы есептелген индекс пайдалы түсініктер бере алады деп ойлаймыз, дегенмен анықтамасы бойынша бұл үлкен суреттің суреті. Біз сізді әрқашан әдістемені мұқият оқып шығуға шақырамыз.


Соңғы онжылдықтағы бизнестің үздік 20 трансформациясы

Ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтауға арналған стратегиялық импульс-бұл жалпыға ортақ тақырып. Трансформация 20, Innosight әлемнің жаңа трансформациялық компанияларының жаңа зерттеуі. T-20 зерттеуі соңғы онжылдықта жаңа өсіммен, негізгі кәсіпті қайта құрумен және қаржылық көрсеткіштермен өлшенетін бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтады. Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, бұл мәдениетке жоғары мақсат енгізу шешімі, бұл стратегиялық шешімдерді басшылыққа алады және күнделікті міндеттерді айқындайды, бұл компанияларды табысқа жетелейді.

2012 жылы Данияның ірі энергетикалық компаниясы Дания мұнай және табиғи газы қаржылық дағдарысқа ұшырады, өйткені табиғи газ бағасы 90% -ға төмендеді, ал S & ampP несиелік рейтингін теріс деңгейге дейін төмендетті. Басқарма LEGO -ның бұрынғы атқарушы директоры Хенрик Поулсенді жаңа бас директор етіп алды. Кейбір көшбасшылар дағдарысты басқару режиміне өтіп, жұмысшыларды баға қалпына келгенше жұмыстан шығаруы мүмкін болса, Пулсен бұл сәтті түбегейлі өзгертуге мүмкіндік ретінде қабылдады.

«Біз мүлдем жаңа компания құру қажеттілігін көрдік», - дейді Поулсен. Ол фирманы Ørsted деп атады, аты аңызға айналған дат ғалымы Ганс Христиан Орстед, ол электрмагнитизмнің принциптерін ашты. «Бұл бізге жаңа негізгі бизнесті құруға және тұрақты өсудің жаңа бағыттарын табуға қажет түбегейлі трансформация болуы керек еді. Біз климаттың өзгеруіне қарсы күресті қарастырдық және біз қара энергиядан жасыл энергияға алғашқылардың бірі болып осы терең шешімді шын жүректен қабылдаған санаулы компаниялардың бірі болдық ».

Бұл стратегиялық импульс-ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтау-бұл олардың арасындағы ортақ тақырып Трансформация 20, Innosight әлемдегі ең трансформациялық компаниялардың жаңа зерттеуі. Осы жаңа көзқарасты күшейте отырып, өткен айда іскерлік дөңгелек үстел 181 басшы қол қойған мәлімдеме жариялады, акционерлерге қызмет көрсету енді корпорацияның негізгі мақсаты бола алмайды, ол қоғамға қызмет ету, инновациялар, салауатты ортаға адалдық және барлығына экономикалық мүмкіндік.

Біздің мақсат-біздің 2017 зерттеуіміздегі әдіснаманы қолдана отырып, соңғы онжылдықта бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтау. Біздің зерттеу тобы S & ampP 500 және Global 2000 барлық фирмаларды үш линзаның көмегімен тексерді:

  1. Жаңа өсім: Компания жаңа өнімдерді, қызметтерді, жаңа нарықтар мен жаңа бизнес -модельдерді құруда қаншалықты табысты болды? Бұл біздің негізгі көрсеткішті қамтиды: жаңа өсу аймақтарына жатқызуға болатын кірістен тыс кірістің пайызы.
  2. Ядроның орнын өзгерту: Компания өзінің дәстүрлі негізгі қызметін нарықтағы өзгерістерге немесе үзілістерге қаншалықты тиімді бейімдеп, өзінің бұрынғы бизнесіне жаңа өмір сыйлады?
  3. Қаржылық: Компания қаржылық және қор нарығында жақсы көрсеткіштерге қол жеткізді ме, әлде өз ісін қалпына келтіру үшін шығыннан немесе баяу өсуден бас тартты ма? Біз трансформация кезеңінде CAGR кірісін (жиынтық жылдық өсу қарқыны), табыстылықты және CAGR акциясының бағасын қарастырдық, бұл әр фирма үшін әр түрлі болды.

Зерттеудің бастапқы кезеңінде стратегиялық трансформация бойынша айтарлықтай прогреске қол жеткізген 52 компания анықталды - бұл біздің мәліметтер жиынтығындағы ашық компаниялардың 3% ғана. Бұл екінші турдың тізімінен Innosight серіктестік тобы оны 27 финалистке дейін қысқарту үшін дауыс берді. Үшінші раундта келесі компаниялар трансформация 20 ретінде таңдалды және менеджмент бойынша сарапшылар тобының рейтингі бойынша бағаланды (төрешілерді қараңыз).

Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, біз бұл мәдениетке стратегиялық шешімдерді басшылыққа алатын және күнделікті міндеттерді айқындайтын, бұл компанияларды табысқа жетелейтін жоғары мақсат қою туралы шешім деп санаймыз.

№1 компания Netflix - бұл мысал. 2013 жылы бас директор Рид Хастингс қызметкерлер мен инвесторларға Emmys пен Оскарды жеңе алатын түпнұсқалық мазмұнның жетекші продюсері болу үшін мазмұнды цифрлық түрде таратудан бас тарту туралы 11 беттен тұратын меморандум шығарды.

Жазбада айтылғандай: «Біз Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony немесе Google -мен бәсекеге түсе алмаймыз. Біз үлкен жетістікке жету үшін біз құмарлықтың бренді болуымыз керек. Starbucks, 7-Eleven емес. Оңтүстік -Батыс, Біріккен емес. HBO, Dish емес ».

Бұл жаңа мақсат ашылғаннан бері Netflix кірісі шамамен үш есе өсті, оның пайдасы 32 есе өсті, ал CAGR акциялары S & ampP 500 үшін 11% -ға қарсы жыл сайын 57% -ға өсті.

Жаңа мақсат іздеу

Салыстырмалы түрде, профилактикалық денсаулық сақтаудың мақсатты миссиясы тізімге кірген басқа ірі ұйымдарда үлкен өзгерістерге әкелді. Қытайдың AIA Group компаниясы сауықтыру компаниясына айналды, ал голландиялық электроника алпауыты Philips денсаулық сақтау технологиясына назар аудару үшін өзінің бұрынғы жарықтандыру бизнесінен бас тартты.

Біздің тізімдегі технологиялық компаниялар өздерінің негізгі өзгерістерінің бір бөлігі ретінде өз ұйымдарына мақсат қоюдың жолдарын тапты.

Siemens акционерлердің құнын жоғарылату мақсатынан әрі «қоғамға қызмет ету» миссиясына көшті. Бұл трансформация 2014 жылы Vision 2020 деп аталатын жоспармен басталды, онда AI мен заттар интернеті сияқты технологияларды қолдану қажет. Алайда, миссияны өзгерту мәдениетті өзгертуді талап етті. Siemens USA компаниясының бас директоры Барбара Хамптон: «Кез келген трансформацияға ең үлкен кедергі - бұл әрқашан біз жасаған нәрселер», - дейді. Менеджерлер мен қатардағы қызметкерлер болашақ табысқа өз үлестерін қосатындай сезінуі үшін компанияға жоғары деңгейдегі шешім қабылдауды орталықтан әрбір бөлімшеге итермелеуге шақырды. «Меншік мәдениеті бәріне маңызды», - дейді Хамптон. Siemens -тегі мәдениеттің өзгеруі өзінің негізгі мұнай -газ бизнесінен бас тартуды және капиталды энергия тиімділігіне, жаңартылатын энергияны сақтауға, бөлінген қуатқа және электромобильдердің ұтқырлығына бағытталған Digital Industries бөліміне және Smart Infrastructure бизнесіне ауыстыру жоспарларын қозғады.

Tencent Holdings жағдайында, компания 1998 жылы Интернеттің мүмкіндігін пайдалану үшін құрылды, Қытайдың жаңа буынының цифрлық тұрғындары үшін онлайн -чат форумдары мен бейне ойындарын іске қосты. 2005 жылғы жағдай бойынша, IPO -дан кейін көп ұзамай, Tencent өзінің мақсатын «біздің қолданушылардың негізгі қажеттіліктерін қанағаттандыруға тырысатын онлайн өмір салтының стратегиясын енгізу» тұрғысынан анықтады.

Тек келесі жылдары құрылтайшы және бас атқарушы директоры Пони Ма Хуатенг «цифрлық инновация арқылы адам өмірінің сапасын жақсарту» миссиясын қолдана отырып, фирманың көзқарасын кеңейтті. 2011 жылдан бастап Tencent білім мен ойын -сауықтан автономды автокөліктерге дейін және финтек пен өнеркәсіптік интернетке дейінгі жаңа өсімге көп қаражат бөлді - олар қазір 46 долларлық кірістің 25% -ын құрайды. Tencent Education бизнес -бөлімі арқылы фирма қазір жеке тұлғаларға, мектептерге және білім беруді басқаруға арналған білім мазмұны мен қызметтерін дамытуда. Барлық осы өсім Tencent -ке нарықтық бағасы бойынша 500 миллиард доллардан асатын бірінші Азия компаниясы болды.

2019 жылы Tencent өз миссиясын технологияның біздің өміріміздегі үстемдігіне қарсы өсіп келе жатқан реакцияға жауап ретінде тағы бір рет нақтылады: әлеуметтік игілікке арналған технология.

Бірнеше компаниялар планетаны құтқаруға көмектесу үшін ұйымды қайта бағыттау ерекше күшті болатынын анықтады. Біздің тізімдегі № 16 Ecolab - бұл керемет мысал.

2000 жылдардың басында, кіші Дуглас Бэйкер бас директор болған кезде, Ecolab 80 жылдық фирма болды, өнеркәсіптік тазартқыштар мен азық-түлік қауіпсіздігі қызметтерін сату арқылы жыл сайын 10% өсіп отырады. «Біздің стратегиялық жоспарымыз - қолда барды көбірек сату еді», - дейді Бейкер. Табысы 3,8 миллиард доллардан асып түсу үшін, компания көршілес нарықтарға немесе жаңа географияға көшуді жалғастыруы мүмкін еді, бірақ Бейкер бұл батыл емес деп ойлады.

Трансформация клиенттермен сөйлесуден басталды, дейді Бейкер. Негізгі өнімдерді сатып алатын сол тұтынушылар таза суға қол жетімділік туралы алаңдаушылық білдірді. Және олар жалғыз емес еді. 2030 жылға арналған болжамдар әлемдегі ЖІӨ-нің 70% -ы су тапшы аймақтарда болатынын көрсетті, бұл Калифорния мен Үндістанның оңтүстігінде.

2011 жылы Ecolab 8 миллиард долларлық мәмілеге Nalco су технологиялық компаниясын сатып алған кезде 12 миллиард долларлық нарыққа ие болды. Біріккен компания қазір өндірушілер мен сервистік фирмаларға суды тиімді пайдаланушылар болуына көмектесетін аппараттық, бағдарламалық қамтамасыз ету және химия бойынша әлемдегі жетекші жеткізушілердің бірі болып табылады. Ұйымды басқаратын негізгі көрсеткіш - бұл клиенттер жыл сайын қанша суды үнемдейді, бұл қазірдің өзінде 188 миллиард галлонды құрайды, 2030 жылға қарай 300 миллиард галлон.

«Біз көзқарасымызды кеңейтіп, мақсатымыз өзгерді», - дейді Бейкер. «Біздің командалар жаһандық мәселелер туралы білімдерін кеңейткен сайын, біздің мақтанышымыз күшейе түсті». Ecolab -тың нарықтық құны да 55 миллиард доллардан асып, Американың ең құнды 100 фирмасының қатарына кірді.

Миссияны орындау мүмкін емес

Мұндай түрлендіру ешқашан оңай болмайды.Қазіргі кезде Орстед деп аталатын фирма өзінің мұнай және табиғи газ саласындағы кәсіптерінен бас тартып, көмірді біртіндеп шығара бастаған кезде, бұл табыс тапшылығын тудырды, оны тез арада толтыру қажет болды. Компания теңіздегі жел энергиясына инвестиция салды, бірақ бұл технология тым қымбат болғандықтан, ол құрлықтағы желден екі есе артық энергия өндірді.

Поулсеннің басшылығымен Орстед сыншылар мүмкін емес миссия деп атады: ауқымдылыққа жету кезінде теңіздегі желдің бағасын төмендетудің жүйелі «шығысы» бағдарламасы. Компания Ұлыбританияда мұхитқа негізделген үш ірі жел электр станциясын құрып, АҚШ-тағы жетекші компанияға ие бола отырып, шығындарды 60% -дан астам төмендете алды.

Нәтиже: Бұрын 80% -ы Дания үкіметіне тиесілі болса, Орстедтің 2016 жылғы IPO -сы жылдың ең ірі болды. Таза пайда трансформация басталғаннан бері 3 миллиард долларға өсті, ал Ørsted қазір әлемдегі ең ірі оффшорлық компания болып табылады, оның өсіп келе жатқан әлемдік нарықтың үштен бір бөлігі бар.

Бұл миссияны өзгертушілерден алынатын сабақ айқын: тоқтаусыз өзгеріс дәуірінде компания кез келген уақытта оның көлеміне немесе өнімділігіне емес, жаңа болашақ құру үшін өз орнын өзгерту қабілетіне және тірегіне қарай өмір сүреді және өркендейді. мақсатқа бағытталған миссия. Сондықтан стратегиялық трансформация XXI ғасырдың іскерлік көшбасшылығы болуы мүмкін

Толық T20 зерттеу нәтижелері мен әдістемесін көру үшін мына жерді басыңыз.

T20 төрешілер алқасы

  1. Рита МакГрат, Колумбия бизнес мектебінің менеджмент профессоры
  2. BEH Swan Gin, Сингапурдың экономикалық даму басқармасының төрағасы
  3. Фил Кофлин, Экспедиторлар стратегиясының бас офицері (Сиэтл)
  4. Аманта Имбер, Inventium бас директоры (Сидней, Австралия)
  5. Натан Фурр, INSEAD стратегиясының профессоры

Редактордың ескертуі: Әрбір рейтинг немесе индекс - бұл белгілі бір әдістеме мен деректер жиынтығына негізделген компанияларды немесе орындарды талдау мен салыстырудың бір әдісі. HBR-де біз жақсы есептелген индекс пайдалы түсініктер бере алады деп ойлаймыз, дегенмен анықтамасы бойынша бұл үлкен суреттің суреті. Біз сізді әрқашан әдістемені мұқият оқып шығуға шақырамыз.


Соңғы онжылдықтағы бизнестің үздік 20 трансформациясы

Ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтауға арналған стратегиялық импульс-бұл жалпыға ортақ тақырып. Трансформация 20, Innosight әлемнің жаңа трансформациялық компанияларының жаңа зерттеуі. T-20 зерттеуі соңғы онжылдықта жаңа өсіммен, негізгі кәсіпті қайта құрумен және қаржылық көрсеткіштермен өлшенетін бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтады. Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, бұл мәдениетке жоғары мақсат енгізу шешімі, бұл стратегиялық шешімдерді басшылыққа алады және күнделікті міндеттерді айқындайды, бұл компанияларды табысқа жетелейді.

2012 жылы Данияның ірі энергетикалық компаниясы Дания мұнай және табиғи газы қаржылық дағдарысқа ұшырады, өйткені табиғи газ бағасы 90% -ға төмендеді, ал S & ampP несиелік рейтингін теріс деңгейге дейін төмендетті. Басқарма LEGO -ның бұрынғы атқарушы директоры Хенрик Поулсенді жаңа бас директор етіп алды. Кейбір көшбасшылар дағдарысты басқару режиміне өтіп, жұмысшыларды баға қалпына келгенше жұмыстан шығаруы мүмкін болса, Пулсен бұл сәтті түбегейлі өзгертуге мүмкіндік ретінде қабылдады.

«Біз мүлдем жаңа компания құру қажеттілігін көрдік», - дейді Поулсен. Ол фирманы Ørsted деп атады, аты аңызға айналған дат ғалымы Ганс Христиан Орстед, ол электрмагнитизмнің принциптерін ашты. «Бұл бізге жаңа негізгі бизнесті құруға және тұрақты өсудің жаңа бағыттарын табуға қажет түбегейлі трансформация болуы керек еді. Біз климаттың өзгеруіне қарсы күресті қарастырдық және біз қара энергиядан жасыл энергияға алғашқылардың бірі болып осы терең шешімді шын жүректен қабылдаған санаулы компаниялардың бірі болдық ».

Бұл стратегиялық импульс-ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтау-бұл олардың арасындағы ортақ тақырып Трансформация 20, Innosight әлемдегі ең трансформациялық компаниялардың жаңа зерттеуі. Осы жаңа көзқарасты күшейте отырып, өткен айда іскерлік дөңгелек үстел 181 басшы қол қойған мәлімдеме жариялады, акционерлерге қызмет көрсету енді корпорацияның негізгі мақсаты бола алмайды, ол қоғамға қызмет ету, инновациялар, салауатты ортаға адалдық және барлығына экономикалық мүмкіндік.

Біздің мақсат-біздің 2017 зерттеуіміздегі әдіснаманы қолдана отырып, соңғы онжылдықта бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтау. Біздің зерттеу тобы S & ampP 500 және Global 2000 барлық фирмаларды үш линзаның көмегімен тексерді:

  1. Жаңа өсім: Компания жаңа өнімдерді, қызметтерді, жаңа нарықтар мен жаңа бизнес -модельдерді құруда қаншалықты табысты болды? Бұл біздің негізгі көрсеткішті қамтиды: жаңа өсу аймақтарына жатқызуға болатын кірістен тыс кірістің пайызы.
  2. Ядроның орнын өзгерту: Компания өзінің дәстүрлі негізгі қызметін нарықтағы өзгерістерге немесе үзілістерге қаншалықты тиімді бейімдеп, өзінің бұрынғы бизнесіне жаңа өмір сыйлады?
  3. Қаржылық: Компания қаржылық және қор нарығында жақсы көрсеткіштерге қол жеткізді ме, әлде өз ісін қалпына келтіру үшін шығыннан немесе баяу өсуден бас тартты ма? Біз трансформация кезеңінде CAGR кірісін (жиынтық жылдық өсу қарқыны), табыстылықты және CAGR акциясының бағасын қарастырдық, бұл әр фирма үшін әр түрлі болды.

Зерттеудің бастапқы кезеңінде стратегиялық трансформация бойынша айтарлықтай прогреске қол жеткізген 52 компания анықталды - бұл біздің мәліметтер жиынтығындағы ашық компаниялардың 3% ғана. Бұл екінші турдың тізімінен Innosight серіктестік тобы оны 27 финалистке дейін қысқарту үшін дауыс берді. Үшінші раундта келесі компаниялар трансформация 20 ретінде таңдалды және менеджмент бойынша сарапшылар тобының рейтингі бойынша бағаланды (төрешілерді қараңыз).

Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, біз бұл мәдениетке стратегиялық шешімдерді басшылыққа алатын және күнделікті міндеттерді айқындайтын, бұл компанияларды табысқа жетелейтін жоғары мақсат қою туралы шешім деп санаймыз.

№1 компания Netflix - бұл мысал. 2013 жылы бас директор Рид Хастингс қызметкерлер мен инвесторларға Emmys пен Оскарды жеңе алатын түпнұсқалық мазмұнның жетекші продюсері болу үшін мазмұнды цифрлық түрде таратудан бас тарту туралы 11 беттен тұратын меморандум шығарды.

Жазбада айтылғандай: «Біз Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony немесе Google -мен бәсекеге түсе алмаймыз. Біз үлкен жетістікке жету үшін біз құмарлықтың бренді болуымыз керек. Starbucks, 7-Eleven емес. Оңтүстік -Батыс, Біріккен емес. HBO, Dish емес ».

Бұл жаңа мақсат ашылғаннан бері Netflix кірісі шамамен үш есе өсті, оның пайдасы 32 есе өсті, ал CAGR акциялары S & ampP 500 үшін 11% -ға қарсы жыл сайын 57% -ға өсті.

Жаңа мақсат іздеу

Салыстырмалы түрде, профилактикалық денсаулық сақтаудың мақсатты миссиясы тізімге кірген басқа ірі ұйымдарда үлкен өзгерістерге әкелді. Қытайдың AIA Group компаниясы сауықтыру компаниясына айналды, ал голландиялық электроника алпауыты Philips денсаулық сақтау технологиясына назар аудару үшін өзінің бұрынғы жарықтандыру бизнесінен бас тартты.

Біздің тізімдегі технологиялық компаниялар өздерінің негізгі өзгерістерінің бір бөлігі ретінде өз ұйымдарына мақсат қоюдың жолдарын тапты.

Siemens акционерлердің құнын жоғарылату мақсатынан әрі «қоғамға қызмет ету» миссиясына көшті. Бұл трансформация 2014 жылы Vision 2020 деп аталатын жоспармен басталды, онда AI мен заттар интернеті сияқты технологияларды қолдану қажет. Алайда, миссияны өзгерту мәдениетті өзгертуді талап етті. Siemens USA компаниясының бас директоры Барбара Хамптон: «Кез келген трансформацияға ең үлкен кедергі - бұл әрқашан біз жасаған нәрселер», - дейді. Менеджерлер мен қатардағы қызметкерлер болашақ табысқа өз үлестерін қосатындай сезінуі үшін компанияға жоғары деңгейдегі шешім қабылдауды орталықтан әрбір бөлімшеге итермелеуге шақырды. «Меншік мәдениеті бәріне маңызды», - дейді Хамптон. Siemens -тегі мәдениеттің өзгеруі өзінің негізгі мұнай -газ бизнесінен бас тартуды және капиталды энергия тиімділігіне, жаңартылатын энергияны сақтауға, бөлінген қуатқа және электромобильдердің ұтқырлығына бағытталған Digital Industries бөліміне және Smart Infrastructure бизнесіне ауыстыру жоспарларын қозғады.

Tencent Holdings жағдайында, компания 1998 жылы Интернеттің мүмкіндігін пайдалану үшін құрылды, Қытайдың жаңа буынының цифрлық тұрғындары үшін онлайн -чат форумдары мен бейне ойындарын іске қосты. 2005 жылғы жағдай бойынша, IPO -дан кейін көп ұзамай, Tencent өзінің мақсатын «біздің қолданушылардың негізгі қажеттіліктерін қанағаттандыруға тырысатын онлайн өмір салтының стратегиясын енгізу» тұрғысынан анықтады.

Тек келесі жылдары құрылтайшы және бас атқарушы директоры Пони Ма Хуатенг «цифрлық инновация арқылы адам өмірінің сапасын жақсарту» миссиясын қолдана отырып, фирманың көзқарасын кеңейтті. 2011 жылдан бастап Tencent білім мен ойын -сауықтан автономды автокөліктерге дейін және финтек пен өнеркәсіптік интернетке дейінгі жаңа өсімге көп қаражат бөлді - олар қазір 46 долларлық кірістің 25% -ын құрайды. Tencent Education бизнес -бөлімі арқылы фирма қазір жеке тұлғаларға, мектептерге және білім беруді басқаруға арналған білім мазмұны мен қызметтерін дамытуда. Барлық осы өсім Tencent -ке нарықтық бағасы бойынша 500 миллиард доллардан асатын бірінші Азия компаниясы болды.

2019 жылы Tencent өз миссиясын технологияның біздің өміріміздегі үстемдігіне қарсы өсіп келе жатқан реакцияға жауап ретінде тағы бір рет нақтылады: әлеуметтік игілікке арналған технология.

Бірнеше компаниялар планетаны құтқаруға көмектесу үшін ұйымды қайта бағыттау ерекше күшті болатынын анықтады. Біздің тізімдегі № 16 Ecolab - бұл керемет мысал.

2000 жылдардың басында, кіші Дуглас Бэйкер бас директор болған кезде, Ecolab 80 жылдық фирма болды, өнеркәсіптік тазартқыштар мен азық-түлік қауіпсіздігі қызметтерін сату арқылы жыл сайын 10% өсіп отырады. «Біздің стратегиялық жоспарымыз - қолда барды көбірек сату еді», - дейді Бейкер. Табысы 3,8 миллиард доллардан асып түсу үшін, компания көршілес нарықтарға немесе жаңа географияға көшуді жалғастыруы мүмкін еді, бірақ Бейкер бұл батыл емес деп ойлады.

Трансформация клиенттермен сөйлесуден басталды, дейді Бейкер. Негізгі өнімдерді сатып алатын сол тұтынушылар таза суға қол жетімділік туралы алаңдаушылық білдірді. Және олар жалғыз емес еді. 2030 жылға арналған болжамдар әлемдегі ЖІӨ-нің 70% -ы су тапшы аймақтарда болатынын көрсетті, бұл Калифорния мен Үндістанның оңтүстігінде.

2011 жылы Ecolab 8 миллиард долларлық мәмілеге Nalco су технологиялық компаниясын сатып алған кезде 12 миллиард долларлық нарыққа ие болды. Біріккен компания қазір өндірушілер мен сервистік фирмаларға суды тиімді пайдаланушылар болуына көмектесетін аппараттық, бағдарламалық қамтамасыз ету және химия бойынша әлемдегі жетекші жеткізушілердің бірі болып табылады. Ұйымды басқаратын негізгі көрсеткіш - бұл клиенттер жыл сайын қанша суды үнемдейді, бұл қазірдің өзінде 188 миллиард галлонды құрайды, 2030 жылға қарай 300 миллиард галлон.

«Біз көзқарасымызды кеңейтіп, мақсатымыз өзгерді», - дейді Бейкер. «Біздің командалар жаһандық мәселелер туралы білімдерін кеңейткен сайын, біздің мақтанышымыз күшейе түсті». Ecolab -тың нарықтық құны да 55 миллиард доллардан асып, Американың ең құнды 100 фирмасының қатарына кірді.

Миссияны орындау мүмкін емес

Мұндай түрлендіру ешқашан оңай болмайды. Қазіргі кезде Орстед деп аталатын фирма өзінің мұнай және табиғи газ саласындағы кәсіптерінен бас тартып, көмірді біртіндеп шығара бастаған кезде, бұл табыс тапшылығын тудырды, оны тез арада толтыру қажет болды. Компания теңіздегі жел энергиясына инвестиция салды, бірақ бұл технология тым қымбат болғандықтан, ол құрлықтағы желден екі есе артық энергия өндірді.

Поулсеннің басшылығымен Орстед сыншылар мүмкін емес миссия деп атады: ауқымдылыққа жету кезінде теңіздегі желдің бағасын төмендетудің жүйелі «шығысы» бағдарламасы. Компания Ұлыбританияда мұхитқа негізделген үш ірі жел электр станциясын құрып, АҚШ-тағы жетекші компанияға ие бола отырып, шығындарды 60% -дан астам төмендете алды.

Нәтиже: Бұрын 80% -ы Дания үкіметіне тиесілі болса, Орстедтің 2016 жылғы IPO -сы жылдың ең ірі болды. Таза пайда трансформация басталғаннан бері 3 миллиард долларға өсті, ал Ørsted қазір әлемдегі ең ірі оффшорлық компания болып табылады, оның өсіп келе жатқан әлемдік нарықтың үштен бір бөлігі бар.

Бұл миссияны өзгертушілерден алынатын сабақ айқын: тоқтаусыз өзгеріс дәуірінде компания кез келген уақытта оның көлеміне немесе өнімділігіне емес, жаңа болашақ құру үшін өз орнын өзгерту қабілетіне және тірегіне қарай өмір сүреді және өркендейді. мақсатқа бағытталған миссия. Сондықтан стратегиялық трансформация XXI ғасырдың іскерлік көшбасшылығы болуы мүмкін

Толық T20 зерттеу нәтижелері мен әдістемесін көру үшін мына жерді басыңыз.

T20 төрешілер алқасы

  1. Рита МакГрат, Колумбия бизнес мектебінің менеджмент профессоры
  2. BEH Swan Gin, Сингапурдың экономикалық даму басқармасының төрағасы
  3. Фил Кофлин, Экспедиторлар стратегиясының бас офицері (Сиэтл)
  4. Аманта Имбер, Inventium бас директоры (Сидней, Австралия)
  5. Натан Фурр, INSEAD стратегиясының профессоры

Редактордың ескертуі: Әрбір рейтинг немесе индекс - бұл белгілі бір әдістеме мен деректер жиынтығына негізделген компанияларды немесе орындарды талдау мен салыстырудың бір әдісі. HBR-де біз жақсы есептелген индекс пайдалы түсініктер бере алады деп ойлаймыз, дегенмен анықтамасы бойынша бұл үлкен суреттің суреті. Біз сізді әрқашан әдістемені мұқият оқып шығуға шақырамыз.


Соңғы онжылдықтағы бизнестің үздік 20 трансформациясы

Ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтауға арналған стратегиялық импульс-бұл жалпыға ортақ тақырып. Трансформация 20, Innosight әлемнің жаңа трансформациялық компанияларының жаңа зерттеуі. T-20 зерттеуі соңғы онжылдықта жаңа өсіммен, негізгі кәсіпті қайта құрумен және қаржылық көрсеткіштермен өлшенетін бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтады. Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, бұл мәдениетке жоғары мақсат енгізу шешімі, бұл стратегиялық шешімдерді басшылыққа алады және күнделікті міндеттерді айқындайды, бұл компанияларды табысқа жетелейді.

2012 жылы Данияның ірі энергетикалық компаниясы Дания мұнай және табиғи газы қаржылық дағдарысқа ұшырады, өйткені табиғи газ бағасы 90% -ға төмендеді, ал S & ampP несиелік рейтингін теріс деңгейге дейін төмендетті. Басқарма LEGO -ның бұрынғы атқарушы директоры Хенрик Поулсенді жаңа бас директор етіп алды. Кейбір көшбасшылар дағдарысты басқару режиміне өтіп, жұмысшыларды баға қалпына келгенше жұмыстан шығаруы мүмкін болса, Пулсен бұл сәтті түбегейлі өзгертуге мүмкіндік ретінде қабылдады.

«Біз мүлдем жаңа компания құру қажеттілігін көрдік», - дейді Поулсен. Ол фирманы Ørsted деп атады, аты аңызға айналған дат ғалымы Ганс Христиан Орстед, ол электрмагнитизмнің принциптерін ашты. «Бұл бізге жаңа негізгі бизнесті құруға және тұрақты өсудің жаңа бағыттарын табуға қажет түбегейлі трансформация болуы керек еді. Біз климаттың өзгеруіне қарсы күресті қарастырдық және біз қара энергиядан жасыл энергияға алғашқылардың бірі болып осы терең шешімді шын жүректен қабылдаған санаулы компаниялардың бірі болдық ».

Бұл стратегиялық импульс-ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтау-бұл олардың арасындағы ортақ тақырып Трансформация 20, Innosight әлемдегі ең трансформациялық компаниялардың жаңа зерттеуі. Осы жаңа көзқарасты күшейте отырып, өткен айда іскерлік дөңгелек үстел 181 басшы қол қойған мәлімдеме жариялады, акционерлерге қызмет көрсету енді корпорацияның негізгі мақсаты бола алмайды, ол қоғамға қызмет ету, инновациялар, салауатты ортаға адалдық және барлығына экономикалық мүмкіндік.

Біздің мақсат-біздің 2017 зерттеуіміздегі әдіснаманы қолдана отырып, соңғы онжылдықта бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтау. Біздің зерттеу тобы S & ampP 500 және Global 2000 барлық фирмаларды үш линзаның көмегімен тексерді:

  1. Жаңа өсім: Компания жаңа өнімдерді, қызметтерді, жаңа нарықтар мен жаңа бизнес -модельдерді құруда қаншалықты табысты болды? Бұл біздің негізгі көрсеткішті қамтиды: жаңа өсу аймақтарына жатқызуға болатын кірістен тыс кірістің пайызы.
  2. Ядроның орнын өзгерту: Компания өзінің дәстүрлі негізгі қызметін нарықтағы өзгерістерге немесе үзілістерге қаншалықты тиімді бейімдеп, өзінің бұрынғы бизнесіне жаңа өмір сыйлады?
  3. Қаржылық: Компания қаржылық және қор нарығында жақсы көрсеткіштерге қол жеткізді ме, әлде өз ісін қалпына келтіру үшін шығыннан немесе баяу өсуден бас тартты ма? Біз трансформация кезеңінде CAGR кірісін (жиынтық жылдық өсу қарқыны), табыстылықты және CAGR акциясының бағасын қарастырдық, бұл әр фирма үшін әр түрлі болды.

Зерттеудің бастапқы кезеңінде стратегиялық трансформация бойынша айтарлықтай прогреске қол жеткізген 52 компания анықталды - бұл біздің мәліметтер жиынтығындағы ашық компаниялардың 3% ғана. Бұл екінші турдың тізімінен Innosight серіктестік тобы оны 27 финалистке дейін қысқарту үшін дауыс берді. Үшінші раундта келесі компаниялар трансформация 20 ретінде таңдалды және менеджмент бойынша сарапшылар тобының рейтингі бойынша бағаланды (төрешілерді қараңыз).

Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, біз бұл мәдениетке стратегиялық шешімдерді басшылыққа алатын және күнделікті міндеттерді айқындайтын, бұл компанияларды табысқа жетелейтін жоғары мақсат қою туралы шешім деп санаймыз.

№1 компания Netflix - бұл мысал. 2013 жылы бас директор Рид Хастингс қызметкерлер мен инвесторларға Emmys пен Оскарды жеңе алатын түпнұсқалық мазмұнның жетекші продюсері болу үшін мазмұнды цифрлық түрде таратудан бас тарту туралы 11 беттен тұратын меморандум шығарды.

Жазбада айтылғандай: «Біз Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony немесе Google -мен бәсекеге түсе алмаймыз. Біз үлкен жетістікке жету үшін біз құмарлықтың бренді болуымыз керек. Starbucks, 7-Eleven емес. Оңтүстік -Батыс, Біріккен емес. HBO, Dish емес ».

Бұл жаңа мақсат ашылғаннан бері Netflix кірісі шамамен үш есе өсті, оның пайдасы 32 есе өсті, ал CAGR акциялары S & ampP 500 үшін 11% -ға қарсы жыл сайын 57% -ға өсті.

Жаңа мақсат іздеу

Салыстырмалы түрде, профилактикалық денсаулық сақтаудың мақсатты миссиясы тізімге кірген басқа ірі ұйымдарда үлкен өзгерістерге әкелді. Қытайдың AIA Group компаниясы сауықтыру компаниясына айналды, ал голландиялық электроника алпауыты Philips денсаулық сақтау технологиясына назар аудару үшін өзінің бұрынғы жарықтандыру бизнесінен бас тартты.

Біздің тізімдегі технологиялық компаниялар өздерінің негізгі өзгерістерінің бір бөлігі ретінде өз ұйымдарына мақсат қоюдың жолдарын тапты.

Siemens акционерлердің құнын жоғарылату мақсатынан әрі «қоғамға қызмет ету» миссиясына көшті. Бұл трансформация 2014 жылы Vision 2020 деп аталатын жоспармен басталды, онда AI мен заттар интернеті сияқты технологияларды қолдану қажет. Алайда, миссияны өзгерту мәдениетті өзгертуді талап етті. Siemens USA компаниясының бас директоры Барбара Хамптон: «Кез келген трансформацияға ең үлкен кедергі - бұл әрқашан біз жасаған нәрселер», - дейді. Менеджерлер мен қатардағы қызметкерлер болашақ табысқа өз үлестерін қосатындай сезінуі үшін компанияға жоғары деңгейдегі шешім қабылдауды орталықтан әрбір бөлімшеге итермелеуге шақырды. «Меншік мәдениеті бәріне маңызды», - дейді Хамптон. Siemens -тегі мәдениеттің өзгеруі өзінің негізгі мұнай -газ бизнесінен бас тартуды және капиталды энергия тиімділігіне, жаңартылатын энергияны сақтауға, бөлінген қуатқа және электромобильдердің ұтқырлығына бағытталған Digital Industries бөліміне және Smart Infrastructure бизнесіне ауыстыру жоспарларын қозғады.

Tencent Holdings жағдайында, компания 1998 жылы Интернеттің мүмкіндігін пайдалану үшін құрылды, Қытайдың жаңа буынының цифрлық тұрғындары үшін онлайн -чат форумдары мен бейне ойындарын іске қосты. 2005 жылғы жағдай бойынша, IPO -дан кейін көп ұзамай, Tencent өзінің мақсатын «біздің қолданушылардың негізгі қажеттіліктерін қанағаттандыруға тырысатын онлайн өмір салтының стратегиясын енгізу» тұрғысынан анықтады.

Тек келесі жылдары құрылтайшы және бас атқарушы директоры Пони Ма Хуатенг «цифрлық инновация арқылы адам өмірінің сапасын жақсарту» миссиясын қолдана отырып, фирманың көзқарасын кеңейтті. 2011 жылдан бастап Tencent білім мен ойын -сауықтан автономды автокөліктерге дейін және финтек пен өнеркәсіптік интернетке дейінгі жаңа өсімге көп қаражат бөлді - олар қазір 46 долларлық кірістің 25% -ын құрайды. Tencent Education бизнес -бөлімі арқылы фирма қазір жеке тұлғаларға, мектептерге және білім беруді басқаруға арналған білім мазмұны мен қызметтерін дамытуда. Барлық осы өсім Tencent -ке нарықтық бағасы бойынша 500 миллиард доллардан асатын бірінші Азия компаниясы болды.

2019 жылы Tencent өз миссиясын технологияның біздің өміріміздегі үстемдігіне қарсы өсіп келе жатқан реакцияға жауап ретінде тағы бір рет нақтылады: әлеуметтік игілікке арналған технология.

Бірнеше компаниялар планетаны құтқаруға көмектесу үшін ұйымды қайта бағыттау ерекше күшті болатынын анықтады. Біздің тізімдегі № 16 Ecolab - бұл керемет мысал.

2000 жылдардың басында, кіші Дуглас Бэйкер бас директор болған кезде, Ecolab 80 жылдық фирма болды, өнеркәсіптік тазартқыштар мен азық-түлік қауіпсіздігі қызметтерін сату арқылы жыл сайын 10% өсіп отырады. «Біздің стратегиялық жоспарымыз - қолда барды көбірек сату еді», - дейді Бейкер. Табысы 3,8 миллиард доллардан асып түсу үшін, компания көршілес нарықтарға немесе жаңа географияға көшуді жалғастыруы мүмкін еді, бірақ Бейкер бұл батыл емес деп ойлады.

Трансформация клиенттермен сөйлесуден басталды, дейді Бейкер. Негізгі өнімдерді сатып алатын сол тұтынушылар таза суға қол жетімділік туралы алаңдаушылық білдірді. Және олар жалғыз емес еді. 2030 жылға арналған болжамдар әлемдегі ЖІӨ-нің 70% -ы су тапшы аймақтарда болатынын көрсетті, бұл Калифорния мен Үндістанның оңтүстігінде.

2011 жылы Ecolab 8 миллиард долларлық мәмілеге Nalco су технологиялық компаниясын сатып алған кезде 12 миллиард долларлық нарыққа ие болды. Біріккен компания қазір өндірушілер мен сервистік фирмаларға суды тиімді пайдаланушылар болуына көмектесетін аппараттық, бағдарламалық қамтамасыз ету және химия бойынша әлемдегі жетекші жеткізушілердің бірі болып табылады. Ұйымды басқаратын негізгі көрсеткіш - бұл клиенттер жыл сайын қанша суды үнемдейді, бұл қазірдің өзінде 188 миллиард галлонды құрайды, 2030 жылға қарай 300 миллиард галлон.

«Біз көзқарасымызды кеңейтіп, мақсатымыз өзгерді», - дейді Бейкер. «Біздің командалар жаһандық мәселелер туралы білімдерін кеңейткен сайын, біздің мақтанышымыз күшейе түсті». Ecolab -тың нарықтық құны да 55 миллиард доллардан асып, Американың ең құнды 100 фирмасының қатарына кірді.

Миссияны орындау мүмкін емес

Мұндай түрлендіру ешқашан оңай болмайды. Қазіргі кезде Орстед деп аталатын фирма өзінің мұнай және табиғи газ саласындағы кәсіптерінен бас тартып, көмірді біртіндеп шығара бастаған кезде, бұл табыс тапшылығын тудырды, оны тез арада толтыру қажет болды. Компания теңіздегі жел энергиясына инвестиция салды, бірақ бұл технология тым қымбат болғандықтан, ол құрлықтағы желден екі есе артық энергия өндірді.

Поулсеннің басшылығымен Орстед сыншылар мүмкін емес миссия деп атады: ауқымдылыққа жету кезінде теңіздегі желдің бағасын төмендетудің жүйелі «шығысы» бағдарламасы. Компания Ұлыбританияда мұхитқа негізделген үш ірі жел электр станциясын құрып, АҚШ-тағы жетекші компанияға ие бола отырып, шығындарды 60% -дан астам төмендете алды.

Нәтиже: Бұрын 80% -ы Дания үкіметіне тиесілі болса, Орстедтің 2016 жылғы IPO -сы жылдың ең ірі болды. Таза пайда трансформация басталғаннан бері 3 миллиард долларға өсті, ал Ørsted қазір әлемдегі ең ірі оффшорлық компания болып табылады, оның өсіп келе жатқан әлемдік нарықтың үштен бір бөлігі бар.

Бұл миссияны өзгертушілерден алынатын сабақ айқын: тоқтаусыз өзгеріс дәуірінде компания кез келген уақытта оның көлеміне немесе өнімділігіне емес, жаңа болашақ құру үшін өз орнын өзгерту қабілетіне және тірегіне қарай өмір сүреді және өркендейді. мақсатқа бағытталған миссия. Сондықтан стратегиялық трансформация XXI ғасырдың іскерлік көшбасшылығы болуы мүмкін

Толық T20 зерттеу нәтижелері мен әдістемесін көру үшін мына жерді басыңыз.

T20 төрешілер алқасы

  1. Рита МакГрат, Колумбия бизнес мектебінің менеджмент профессоры
  2. BEH Swan Gin, Сингапурдың экономикалық даму басқармасының төрағасы
  3. Фил Кофлин, Экспедиторлар стратегиясының бас офицері (Сиэтл)
  4. Аманта Имбер, Inventium бас директоры (Сидней, Австралия)
  5. Натан Фурр, INSEAD стратегиясының профессоры

Редактордың ескертуі: Әрбір рейтинг немесе индекс - бұл белгілі бір әдістеме мен деректер жиынтығына негізделген компанияларды немесе орындарды талдау мен салыстырудың бір әдісі. HBR-де біз жақсы есептелген индекс пайдалы түсініктер бере алады деп ойлаймыз, дегенмен анықтамасы бойынша бұл үлкен суреттің суреті. Біз сізді әрқашан әдістемені мұқият оқып шығуға шақырамыз.


Соңғы онжылдықтағы бизнестің үздік 20 трансформациясы

Ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтауға арналған стратегиялық импульс-бұл жалпыға ортақ тақырып. Трансформация 20, Innosight әлемнің жаңа трансформациялық компанияларының жаңа зерттеуі. T-20 зерттеуі соңғы онжылдықта жаңа өсіммен, негізгі кәсіпті қайта құрумен және қаржылық көрсеткіштермен өлшенетін бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтады. Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, бұл мәдениетке жоғары мақсат енгізу шешімі, бұл стратегиялық шешімдерді басшылыққа алады және күнделікті міндеттерді айқындайды, бұл компанияларды табысқа жетелейді.

2012 жылы Данияның ірі энергетикалық компаниясы Дания мұнай және табиғи газы қаржылық дағдарысқа ұшырады, өйткені табиғи газ бағасы 90% -ға төмендеді, ал S & ampP несиелік рейтингін теріс деңгейге дейін төмендетті. Басқарма LEGO -ның бұрынғы атқарушы директоры Хенрик Поулсенді жаңа бас директор етіп алды. Кейбір көшбасшылар дағдарысты басқару режиміне өтіп, жұмысшыларды баға қалпына келгенше жұмыстан шығаруы мүмкін болса, Пулсен бұл сәтті түбегейлі өзгертуге мүмкіндік ретінде қабылдады.

«Біз мүлдем жаңа компания құру қажеттілігін көрдік», - дейді Поулсен. Ол фирманы Ørsted деп атады, аты аңызға айналған дат ғалымы Ганс Христиан Орстед, ол электрмагнитизмнің принциптерін ашты. «Бұл бізге жаңа негізгі бизнесті құруға және тұрақты өсудің жаңа бағыттарын табуға қажет түбегейлі трансформация болуы керек еді. Біз климаттың өзгеруіне қарсы күресті қарастырдық және біз қара энергиядан жасыл энергияға алғашқылардың бірі болып осы терең шешімді шын жүректен қабылдаған санаулы компаниялардың бірі болдық ».

Бұл стратегиялық импульс-ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтау-бұл олардың арасындағы ортақ тақырып Трансформация 20, Innosight әлемдегі ең трансформациялық компаниялардың жаңа зерттеуі. Осы жаңа көзқарасты күшейте отырып, өткен айда іскерлік дөңгелек үстел 181 басшы қол қойған мәлімдеме жариялады, акционерлерге қызмет көрсету енді корпорацияның негізгі мақсаты бола алмайды, ол қоғамға қызмет ету, инновациялар, салауатты ортаға адалдық және барлығына экономикалық мүмкіндік.

Біздің мақсат-біздің 2017 зерттеуіміздегі әдіснаманы қолдана отырып, соңғы онжылдықта бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтау. Біздің зерттеу тобы S & ampP 500 және Global 2000 барлық фирмаларды үш линзаның көмегімен тексерді:

  1. Жаңа өсім: Компания жаңа өнімдерді, қызметтерді, жаңа нарықтар мен жаңа бизнес -модельдерді құруда қаншалықты табысты болды? Бұл біздің негізгі көрсеткішті қамтиды: жаңа өсу аймақтарына жатқызуға болатын кірістен тыс кірістің пайызы.
  2. Ядроның орнын өзгерту: Компания өзінің дәстүрлі негізгі қызметін нарықтағы өзгерістерге немесе үзілістерге қаншалықты тиімді бейімдеп, өзінің бұрынғы бизнесіне жаңа өмір сыйлады?
  3. Қаржылық: Компания қаржылық және қор нарығында жақсы көрсеткіштерге қол жеткізді ме, әлде өз ісін қалпына келтіру үшін шығыннан немесе баяу өсуден бас тартты ма? Біз трансформация кезеңінде CAGR кірісін (жиынтық жылдық өсу қарқыны), табыстылықты және CAGR акциясының бағасын қарастырдық, бұл әр фирма үшін әр түрлі болды.

Зерттеудің бастапқы кезеңінде стратегиялық трансформация бойынша айтарлықтай прогреске қол жеткізген 52 компания анықталды - бұл біздің мәліметтер жиынтығындағы ашық компаниялардың 3% ғана. Бұл екінші турдың тізімінен Innosight серіктестік тобы оны 27 финалистке дейін қысқарту үшін дауыс берді. Үшінші раундта келесі компаниялар трансформация 20 ретінде таңдалды және менеджмент бойынша сарапшылар тобының рейтингі бойынша бағаланды (төрешілерді қараңыз).

Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, біз бұл мәдениетке стратегиялық шешімдерді басшылыққа алатын және күнделікті міндеттерді айқындайтын, бұл компанияларды табысқа жетелейтін жоғары мақсат қою туралы шешім деп санаймыз.

№1 компания Netflix - бұл мысал. 2013 жылы бас директор Рид Хастингс қызметкерлер мен инвесторларға Emmys пен Оскарды жеңе алатын түпнұсқалық мазмұнның жетекші продюсері болу үшін мазмұнды цифрлық түрде таратудан бас тарту туралы 11 беттен тұратын меморандум шығарды.

Жазбада айтылғандай: «Біз Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony немесе Google -мен бәсекеге түсе алмаймыз. Біз үлкен жетістікке жету үшін біз құмарлықтың бренді болуымыз керек. Starbucks, 7-Eleven емес. Оңтүстік -Батыс, Біріккен емес. HBO, Dish емес ».

Бұл жаңа мақсат ашылғаннан бері Netflix кірісі шамамен үш есе өсті, оның пайдасы 32 есе өсті, ал CAGR акциялары S & ampP 500 үшін 11% -ға қарсы жыл сайын 57% -ға өсті.

Жаңа мақсат іздеу

Салыстырмалы түрде, профилактикалық денсаулық сақтаудың мақсатты миссиясы тізімге кірген басқа ірі ұйымдарда үлкен өзгерістерге әкелді. Қытайдың AIA Group компаниясы сауықтыру компаниясына айналды, ал голландиялық электроника алпауыты Philips денсаулық сақтау технологиясына назар аудару үшін өзінің бұрынғы жарықтандыру бизнесінен бас тартты.

Біздің тізімдегі технологиялық компаниялар өздерінің негізгі өзгерістерінің бір бөлігі ретінде өз ұйымдарына мақсат қоюдың жолдарын тапты.

Siemens акционерлердің құнын жоғарылату мақсатынан әрі «қоғамға қызмет ету» миссиясына көшті. Бұл трансформация 2014 жылы Vision 2020 деп аталатын жоспармен басталды, онда AI мен заттар интернеті сияқты технологияларды қолдану қажет. Алайда, миссияны өзгерту мәдениетті өзгертуді талап етті. Siemens USA компаниясының бас директоры Барбара Хамптон: «Кез келген трансформацияға ең үлкен кедергі - бұл әрқашан біз жасаған нәрселер», - дейді. Менеджерлер мен қатардағы қызметкерлер болашақ табысқа өз үлестерін қосатындай сезінуі үшін компанияға жоғары деңгейдегі шешім қабылдауды орталықтан әрбір бөлімшеге итермелеуге шақырды. «Меншік мәдениеті бәріне маңызды», - дейді Хамптон. Siemens -тегі мәдениеттің өзгеруі өзінің негізгі мұнай -газ бизнесінен бас тартуды және капиталды энергия тиімділігіне, жаңартылатын энергияны сақтауға, бөлінген қуатқа және электромобильдердің ұтқырлығына бағытталған Digital Industries бөліміне және Smart Infrastructure бизнесіне ауыстыру жоспарларын қозғады.

Tencent Holdings жағдайында, компания 1998 жылы Интернеттің мүмкіндігін пайдалану үшін құрылды, Қытайдың жаңа буынының цифрлық тұрғындары үшін онлайн -чат форумдары мен бейне ойындарын іске қосты. 2005 жылғы жағдай бойынша, IPO -дан кейін көп ұзамай, Tencent өзінің мақсатын «біздің қолданушылардың негізгі қажеттіліктерін қанағаттандыруға тырысатын онлайн өмір салтының стратегиясын енгізу» тұрғысынан анықтады.

Тек келесі жылдары құрылтайшы және бас атқарушы директоры Пони Ма Хуатенг «цифрлық инновация арқылы адам өмірінің сапасын жақсарту» миссиясын қолдана отырып, фирманың көзқарасын кеңейтті. 2011 жылдан бастап Tencent білім мен ойын -сауықтан автономды автокөліктерге дейін және финтек пен өнеркәсіптік интернетке дейінгі жаңа өсімге көп қаражат бөлді - олар қазір 46 долларлық кірістің 25% -ын құрайды. Tencent Education бизнес -бөлімі арқылы фирма қазір жеке тұлғаларға, мектептерге және білім беруді басқаруға арналған білім мазмұны мен қызметтерін дамытуда. Барлық осы өсім Tencent -ке нарықтық бағасы бойынша 500 миллиард доллардан асатын бірінші Азия компаниясы болды.

2019 жылы Tencent өз миссиясын технологияның біздің өміріміздегі үстемдігіне қарсы өсіп келе жатқан реакцияға жауап ретінде тағы бір рет нақтылады: әлеуметтік игілікке арналған технология.

Бірнеше компаниялар планетаны құтқаруға көмектесу үшін ұйымды қайта бағыттау ерекше күшті болатынын анықтады. Біздің тізімдегі № 16 Ecolab - бұл керемет мысал.

2000 жылдардың басында, кіші Дуглас Бэйкер бас директор болған кезде, Ecolab 80 жылдық фирма болды, өнеркәсіптік тазартқыштар мен азық-түлік қауіпсіздігі қызметтерін сату арқылы жыл сайын 10% өсіп отырады. «Біздің стратегиялық жоспарымыз - қолда барды көбірек сату еді», - дейді Бейкер. Табысы 3,8 миллиард доллардан асып түсу үшін, компания көршілес нарықтарға немесе жаңа географияға көшуді жалғастыруы мүмкін еді, бірақ Бейкер бұл батыл емес деп ойлады.

Трансформация клиенттермен сөйлесуден басталды, дейді Бейкер. Негізгі өнімдерді сатып алатын сол тұтынушылар таза суға қол жетімділік туралы алаңдаушылық білдірді. Және олар жалғыз емес еді. 2030 жылға арналған болжамдар әлемдегі ЖІӨ-нің 70% -ы су тапшы аймақтарда болатынын көрсетті, бұл Калифорния мен Үндістанның оңтүстігінде.

2011 жылы Ecolab 8 миллиард долларлық мәмілеге Nalco су технологиялық компаниясын сатып алған кезде 12 миллиард долларлық нарыққа ие болды. Біріккен компания қазір өндірушілер мен сервистік фирмаларға суды тиімді пайдаланушылар болуына көмектесетін аппараттық, бағдарламалық қамтамасыз ету және химия бойынша әлемдегі жетекші жеткізушілердің бірі болып табылады. Ұйымды басқаратын негізгі көрсеткіш - бұл клиенттер жыл сайын қанша суды үнемдейді, бұл қазірдің өзінде 188 миллиард галлонды құрайды, 2030 жылға қарай 300 миллиард галлон.

«Біз көзқарасымызды кеңейтіп, мақсатымыз өзгерді», - дейді Бейкер. «Біздің командалар жаһандық мәселелер туралы білімдерін кеңейткен сайын, біздің мақтанышымыз күшейе түсті». Ecolab -тың нарықтық құны да 55 миллиард доллардан асып, Американың ең құнды 100 фирмасының қатарына кірді.

Миссияны орындау мүмкін емес

Мұндай түрлендіру ешқашан оңай болмайды. Қазіргі кезде Орстед деп аталатын фирма өзінің мұнай және табиғи газ саласындағы кәсіптерінен бас тартып, көмірді біртіндеп шығара бастаған кезде, бұл табыс тапшылығын тудырды, оны тез арада толтыру қажет болды. Компания теңіздегі жел энергиясына инвестиция салды, бірақ бұл технология тым қымбат болғандықтан, ол құрлықтағы желден екі есе артық энергия өндірді.

Поулсеннің басшылығымен Орстед сыншылар мүмкін емес миссия деп атады: ауқымдылыққа жету кезінде теңіздегі желдің бағасын төмендетудің жүйелі «шығысы» бағдарламасы. Компания Ұлыбританияда мұхитқа негізделген үш ірі жел электр станциясын құрып, АҚШ-тағы жетекші компанияға ие бола отырып, шығындарды 60% -дан астам төмендете алды.

Нәтиже: Бұрын 80% -ы Дания үкіметіне тиесілі болса, Орстедтің 2016 жылғы IPO -сы жылдың ең ірі болды. Таза пайда трансформация басталғаннан бері 3 миллиард долларға өсті, ал Ørsted қазір әлемдегі ең ірі оффшорлық компания болып табылады, оның өсіп келе жатқан әлемдік нарықтың үштен бір бөлігі бар.

Бұл миссияны өзгертушілерден алынатын сабақ айқын: тоқтаусыз өзгеріс дәуірінде компания кез келген уақытта оның көлеміне немесе өнімділігіне емес, жаңа болашақ құру үшін өз орнын өзгерту қабілетіне және тірегіне қарай өмір сүреді және өркендейді. мақсатқа бағытталған миссия. Сондықтан стратегиялық трансформация XXI ғасырдың іскерлік көшбасшылығы болуы мүмкін

Толық T20 зерттеу нәтижелері мен әдістемесін көру үшін мына жерді басыңыз.

T20 төрешілер алқасы

  1. Рита МакГрат, Колумбия бизнес мектебінің менеджмент профессоры
  2. BEH Swan Gin, Сингапурдың экономикалық даму басқармасының төрағасы
  3. Фил Кофлин, Экспедиторлар стратегиясының бас офицері (Сиэтл)
  4. Аманта Имбер, Inventium бас директоры (Сидней, Австралия)
  5. Натан Фурр, INSEAD стратегиясының профессоры

Редактордың ескертуі: Әрбір рейтинг немесе индекс - бұл белгілі бір әдістеме мен деректер жиынтығына негізделген компанияларды немесе орындарды талдау мен салыстырудың бір әдісі. HBR-де біз жақсы есептелген индекс пайдалы түсініктер бере алады деп ойлаймыз, дегенмен анықтамасы бойынша бұл үлкен суреттің суреті. Біз сізді әрқашан әдістемені мұқият оқып шығуға шақырамыз.


Соңғы онжылдықтағы бизнестің үздік 20 трансформациясы

Ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтауға арналған стратегиялық импульс-бұл жалпыға ортақ тақырып. Трансформация 20, Innosight әлемнің жаңа трансформациялық компанияларының жаңа зерттеуі. T-20 зерттеуі соңғы онжылдықта жаңа өсіммен, негізгі кәсіпті қайта құрумен және қаржылық көрсеткіштермен өлшенетін бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтады.Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, бұл мәдениетке жоғары мақсат енгізу шешімі, бұл стратегиялық шешімдерді басшылыққа алады және күнделікті міндеттерді айқындайды, бұл компанияларды табысқа жетелейді.

2012 жылы Данияның ірі энергетикалық компаниясы Дания мұнай және табиғи газы қаржылық дағдарысқа ұшырады, өйткені табиғи газ бағасы 90% -ға төмендеді, ал S & ampP несиелік рейтингін теріс деңгейге дейін төмендетті. Басқарма LEGO -ның бұрынғы атқарушы директоры Хенрик Поулсенді жаңа бас директор етіп алды. Кейбір көшбасшылар дағдарысты басқару режиміне өтіп, жұмысшыларды баға қалпына келгенше жұмыстан шығаруы мүмкін болса, Пулсен бұл сәтті түбегейлі өзгертуге мүмкіндік ретінде қабылдады.

«Біз мүлдем жаңа компания құру қажеттілігін көрдік», - дейді Поулсен. Ол фирманы Ørsted деп атады, аты аңызға айналған дат ғалымы Ганс Христиан Орстед, ол электрмагнитизмнің принциптерін ашты. «Бұл бізге жаңа негізгі бизнесті құруға және тұрақты өсудің жаңа бағыттарын табуға қажет түбегейлі трансформация болуы керек еді. Біз климаттың өзгеруіне қарсы күресті қарастырдық және біз қара энергиядан жасыл энергияға алғашқылардың бірі болып осы терең шешімді шын жүректен қабылдаған санаулы компаниялардың бірі болдық ».

Бұл стратегиялық импульс-ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтау-бұл олардың арасындағы ортақ тақырып Трансформация 20, Innosight әлемдегі ең трансформациялық компаниялардың жаңа зерттеуі. Осы жаңа көзқарасты күшейте отырып, өткен айда іскерлік дөңгелек үстел 181 басшы қол қойған мәлімдеме жариялады, акционерлерге қызмет көрсету енді корпорацияның негізгі мақсаты бола алмайды, ол қоғамға қызмет ету, инновациялар, салауатты ортаға адалдық және барлығына экономикалық мүмкіндік.

Біздің мақсат-біздің 2017 зерттеуіміздегі әдіснаманы қолдана отырып, соңғы онжылдықта бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтау. Біздің зерттеу тобы S & ampP 500 және Global 2000 барлық фирмаларды үш линзаның көмегімен тексерді:

  1. Жаңа өсім: Компания жаңа өнімдерді, қызметтерді, жаңа нарықтар мен жаңа бизнес -модельдерді құруда қаншалықты табысты болды? Бұл біздің негізгі көрсеткішті қамтиды: жаңа өсу аймақтарына жатқызуға болатын кірістен тыс кірістің пайызы.
  2. Ядроның орнын өзгерту: Компания өзінің дәстүрлі негізгі қызметін нарықтағы өзгерістерге немесе үзілістерге қаншалықты тиімді бейімдеп, өзінің бұрынғы бизнесіне жаңа өмір сыйлады?
  3. Қаржылық: Компания қаржылық және қор нарығында жақсы көрсеткіштерге қол жеткізді ме, әлде өз ісін қалпына келтіру үшін шығыннан немесе баяу өсуден бас тартты ма? Біз трансформация кезеңінде CAGR кірісін (жиынтық жылдық өсу қарқыны), табыстылықты және CAGR акциясының бағасын қарастырдық, бұл әр фирма үшін әр түрлі болды.

Зерттеудің бастапқы кезеңінде стратегиялық трансформация бойынша айтарлықтай прогреске қол жеткізген 52 компания анықталды - бұл біздің мәліметтер жиынтығындағы ашық компаниялардың 3% ғана. Бұл екінші турдың тізімінен Innosight серіктестік тобы оны 27 финалистке дейін қысқарту үшін дауыс берді. Үшінші раундта келесі компаниялар трансформация 20 ретінде таңдалды және менеджмент бойынша сарапшылар тобының рейтингі бойынша бағаланды (төрешілерді қараңыз).

Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, біз бұл мәдениетке стратегиялық шешімдерді басшылыққа алатын және күнделікті міндеттерді айқындайтын, бұл компанияларды табысқа жетелейтін жоғары мақсат қою туралы шешім деп санаймыз.

№1 компания Netflix - бұл мысал. 2013 жылы бас директор Рид Хастингс қызметкерлер мен инвесторларға Emmys пен Оскарды жеңе алатын түпнұсқалық мазмұнның жетекші продюсері болу үшін мазмұнды цифрлық түрде таратудан бас тарту туралы 11 беттен тұратын меморандум шығарды.

Жазбада айтылғандай: «Біз Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony немесе Google -мен бәсекеге түсе алмаймыз. Біз үлкен жетістікке жету үшін біз құмарлықтың бренді болуымыз керек. Starbucks, 7-Eleven емес. Оңтүстік -Батыс, Біріккен емес. HBO, Dish емес ».

Бұл жаңа мақсат ашылғаннан бері Netflix кірісі шамамен үш есе өсті, оның пайдасы 32 есе өсті, ал CAGR акциялары S & ampP 500 үшін 11% -ға қарсы жыл сайын 57% -ға өсті.

Жаңа мақсат іздеу

Салыстырмалы түрде, профилактикалық денсаулық сақтаудың мақсатты миссиясы тізімге кірген басқа ірі ұйымдарда үлкен өзгерістерге әкелді. Қытайдың AIA Group компаниясы сауықтыру компаниясына айналды, ал голландиялық электроника алпауыты Philips денсаулық сақтау технологиясына назар аудару үшін өзінің бұрынғы жарықтандыру бизнесінен бас тартты.

Біздің тізімдегі технологиялық компаниялар өздерінің негізгі өзгерістерінің бір бөлігі ретінде өз ұйымдарына мақсат қоюдың жолдарын тапты.

Siemens акционерлердің құнын жоғарылату мақсатынан әрі «қоғамға қызмет ету» миссиясына көшті. Бұл трансформация 2014 жылы Vision 2020 деп аталатын жоспармен басталды, онда AI мен заттар интернеті сияқты технологияларды қолдану қажет. Алайда, миссияны өзгерту мәдениетті өзгертуді талап етті. Siemens USA компаниясының бас директоры Барбара Хамптон: «Кез келген трансформацияға ең үлкен кедергі - бұл әрқашан біз жасаған нәрселер», - дейді. Менеджерлер мен қатардағы қызметкерлер болашақ табысқа өз үлестерін қосатындай сезінуі үшін компанияға жоғары деңгейдегі шешім қабылдауды орталықтан әрбір бөлімшеге итермелеуге шақырды. «Меншік мәдениеті бәріне маңызды», - дейді Хамптон. Siemens -тегі мәдениеттің өзгеруі өзінің негізгі мұнай -газ бизнесінен бас тартуды және капиталды энергия тиімділігіне, жаңартылатын энергияны сақтауға, бөлінген қуатқа және электромобильдердің ұтқырлығына бағытталған Digital Industries бөліміне және Smart Infrastructure бизнесіне ауыстыру жоспарларын қозғады.

Tencent Holdings жағдайында, компания 1998 жылы Интернеттің мүмкіндігін пайдалану үшін құрылды, Қытайдың жаңа буынының цифрлық тұрғындары үшін онлайн -чат форумдары мен бейне ойындарын іске қосты. 2005 жылғы жағдай бойынша, IPO -дан кейін көп ұзамай, Tencent өзінің мақсатын «біздің қолданушылардың негізгі қажеттіліктерін қанағаттандыруға тырысатын онлайн өмір салтының стратегиясын енгізу» тұрғысынан анықтады.

Тек келесі жылдары құрылтайшы және бас атқарушы директоры Пони Ма Хуатенг «цифрлық инновация арқылы адам өмірінің сапасын жақсарту» миссиясын қолдана отырып, фирманың көзқарасын кеңейтті. 2011 жылдан бастап Tencent білім мен ойын -сауықтан автономды автокөліктерге дейін және финтек пен өнеркәсіптік интернетке дейінгі жаңа өсімге көп қаражат бөлді - олар қазір 46 долларлық кірістің 25% -ын құрайды. Tencent Education бизнес -бөлімі арқылы фирма қазір жеке тұлғаларға, мектептерге және білім беруді басқаруға арналған білім мазмұны мен қызметтерін дамытуда. Барлық осы өсім Tencent -ке нарықтық бағасы бойынша 500 миллиард доллардан асатын бірінші Азия компаниясы болды.

2019 жылы Tencent өз миссиясын технологияның біздің өміріміздегі үстемдігіне қарсы өсіп келе жатқан реакцияға жауап ретінде тағы бір рет нақтылады: әлеуметтік игілікке арналған технология.

Бірнеше компаниялар планетаны құтқаруға көмектесу үшін ұйымды қайта бағыттау ерекше күшті болатынын анықтады. Біздің тізімдегі № 16 Ecolab - бұл керемет мысал.

2000 жылдардың басында, кіші Дуглас Бэйкер бас директор болған кезде, Ecolab 80 жылдық фирма болды, өнеркәсіптік тазартқыштар мен азық-түлік қауіпсіздігі қызметтерін сату арқылы жыл сайын 10% өсіп отырады. «Біздің стратегиялық жоспарымыз - қолда барды көбірек сату еді», - дейді Бейкер. Табысы 3,8 миллиард доллардан асып түсу үшін, компания көршілес нарықтарға немесе жаңа географияға көшуді жалғастыруы мүмкін еді, бірақ Бейкер бұл батыл емес деп ойлады.

Трансформация клиенттермен сөйлесуден басталды, дейді Бейкер. Негізгі өнімдерді сатып алатын сол тұтынушылар таза суға қол жетімділік туралы алаңдаушылық білдірді. Және олар жалғыз емес еді. 2030 жылға арналған болжамдар әлемдегі ЖІӨ-нің 70% -ы су тапшы аймақтарда болатынын көрсетті, бұл Калифорния мен Үндістанның оңтүстігінде.

2011 жылы Ecolab 8 миллиард долларлық мәмілеге Nalco су технологиялық компаниясын сатып алған кезде 12 миллиард долларлық нарыққа ие болды. Біріккен компания қазір өндірушілер мен сервистік фирмаларға суды тиімді пайдаланушылар болуына көмектесетін аппараттық, бағдарламалық қамтамасыз ету және химия бойынша әлемдегі жетекші жеткізушілердің бірі болып табылады. Ұйымды басқаратын негізгі көрсеткіш - бұл клиенттер жыл сайын қанша суды үнемдейді, бұл қазірдің өзінде 188 миллиард галлонды құрайды, 2030 жылға қарай 300 миллиард галлон.

«Біз көзқарасымызды кеңейтіп, мақсатымыз өзгерді», - дейді Бейкер. «Біздің командалар жаһандық мәселелер туралы білімдерін кеңейткен сайын, біздің мақтанышымыз күшейе түсті». Ecolab -тың нарықтық құны да 55 миллиард доллардан асып, Американың ең құнды 100 фирмасының қатарына кірді.

Миссияны орындау мүмкін емес

Мұндай түрлендіру ешқашан оңай болмайды. Қазіргі кезде Орстед деп аталатын фирма өзінің мұнай және табиғи газ саласындағы кәсіптерінен бас тартып, көмірді біртіндеп шығара бастаған кезде, бұл табыс тапшылығын тудырды, оны тез арада толтыру қажет болды. Компания теңіздегі жел энергиясына инвестиция салды, бірақ бұл технология тым қымбат болғандықтан, ол құрлықтағы желден екі есе артық энергия өндірді.

Поулсеннің басшылығымен Орстед сыншылар мүмкін емес миссия деп атады: ауқымдылыққа жету кезінде теңіздегі желдің бағасын төмендетудің жүйелі «шығысы» бағдарламасы. Компания Ұлыбританияда мұхитқа негізделген үш ірі жел электр станциясын құрып, АҚШ-тағы жетекші компанияға ие бола отырып, шығындарды 60% -дан астам төмендете алды.

Нәтиже: Бұрын 80% -ы Дания үкіметіне тиесілі болса, Орстедтің 2016 жылғы IPO -сы жылдың ең ірі болды. Таза пайда трансформация басталғаннан бері 3 миллиард долларға өсті, ал Ørsted қазір әлемдегі ең ірі оффшорлық компания болып табылады, оның өсіп келе жатқан әлемдік нарықтың үштен бір бөлігі бар.

Бұл миссияны өзгертушілерден алынатын сабақ айқын: тоқтаусыз өзгеріс дәуірінде компания кез келген уақытта оның көлеміне немесе өнімділігіне емес, жаңа болашақ құру үшін өз орнын өзгерту қабілетіне және тірегіне қарай өмір сүреді және өркендейді. мақсатқа бағытталған миссия. Сондықтан стратегиялық трансформация XXI ғасырдың іскерлік көшбасшылығы болуы мүмкін

Толық T20 зерттеу нәтижелері мен әдістемесін көру үшін мына жерді басыңыз.

T20 төрешілер алқасы

  1. Рита МакГрат, Колумбия бизнес мектебінің менеджмент профессоры
  2. BEH Swan Gin, Сингапурдың экономикалық даму басқармасының төрағасы
  3. Фил Кофлин, Экспедиторлар стратегиясының бас офицері (Сиэтл)
  4. Аманта Имбер, Inventium бас директоры (Сидней, Австралия)
  5. Натан Фурр, INSEAD стратегиясының профессоры

Редактордың ескертуі: Әрбір рейтинг немесе индекс - бұл белгілі бір әдістеме мен деректер жиынтығына негізделген компанияларды немесе орындарды талдау мен салыстырудың бір әдісі. HBR-де біз жақсы есептелген индекс пайдалы түсініктер бере алады деп ойлаймыз, дегенмен анықтамасы бойынша бұл үлкен суреттің суреті. Біз сізді әрқашан әдістемені мұқият оқып шығуға шақырамыз.


Соңғы онжылдықтағы бизнестің үздік 20 трансформациясы

Ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтауға арналған стратегиялық импульс-бұл жалпыға ортақ тақырып. Трансформация 20, Innosight әлемнің жаңа трансформациялық компанияларының жаңа зерттеуі. T-20 зерттеуі соңғы онжылдықта жаңа өсіммен, негізгі кәсіпті қайта құрумен және қаржылық көрсеткіштермен өлшенетін бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтады. Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, бұл мәдениетке жоғары мақсат енгізу шешімі, бұл стратегиялық шешімдерді басшылыққа алады және күнделікті міндеттерді айқындайды, бұл компанияларды табысқа жетелейді.

2012 жылы Данияның ірі энергетикалық компаниясы Дания мұнай және табиғи газы қаржылық дағдарысқа ұшырады, өйткені табиғи газ бағасы 90% -ға төмендеді, ал S & ampP несиелік рейтингін теріс деңгейге дейін төмендетті. Басқарма LEGO -ның бұрынғы атқарушы директоры Хенрик Поулсенді жаңа бас директор етіп алды. Кейбір көшбасшылар дағдарысты басқару режиміне өтіп, жұмысшыларды баға қалпына келгенше жұмыстан шығаруы мүмкін болса, Пулсен бұл сәтті түбегейлі өзгертуге мүмкіндік ретінде қабылдады.

«Біз мүлдем жаңа компания құру қажеттілігін көрдік», - дейді Поулсен. Ол фирманы Ørsted деп атады, аты аңызға айналған дат ғалымы Ганс Христиан Орстед, ол электрмагнитизмнің принциптерін ашты. «Бұл бізге жаңа негізгі бизнесті құруға және тұрақты өсудің жаңа бағыттарын табуға қажет түбегейлі трансформация болуы керек еді. Біз климаттың өзгеруіне қарсы күресті қарастырдық және біз қара энергиядан жасыл энергияға алғашқылардың бірі болып осы терең шешімді шын жүректен қабылдаған санаулы компаниялардың бірі болдық ».

Бұл стратегиялық импульс-ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтау-бұл олардың арасындағы ортақ тақырып Трансформация 20, Innosight әлемдегі ең трансформациялық компаниялардың жаңа зерттеуі. Осы жаңа көзқарасты күшейте отырып, өткен айда іскерлік дөңгелек үстел 181 басшы қол қойған мәлімдеме жариялады, акционерлерге қызмет көрсету енді корпорацияның негізгі мақсаты бола алмайды, ол қоғамға қызмет ету, инновациялар, салауатты ортаға адалдық және барлығына экономикалық мүмкіндік.

Біздің мақсат-біздің 2017 зерттеуіміздегі әдіснаманы қолдана отырып, соңғы онжылдықта бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтау. Біздің зерттеу тобы S & ampP 500 және Global 2000 барлық фирмаларды үш линзаның көмегімен тексерді:

  1. Жаңа өсім: Компания жаңа өнімдерді, қызметтерді, жаңа нарықтар мен жаңа бизнес -модельдерді құруда қаншалықты табысты болды? Бұл біздің негізгі көрсеткішті қамтиды: жаңа өсу аймақтарына жатқызуға болатын кірістен тыс кірістің пайызы.
  2. Ядроның орнын өзгерту: Компания өзінің дәстүрлі негізгі қызметін нарықтағы өзгерістерге немесе үзілістерге қаншалықты тиімді бейімдеп, өзінің бұрынғы бизнесіне жаңа өмір сыйлады?
  3. Қаржылық: Компания қаржылық және қор нарығында жақсы көрсеткіштерге қол жеткізді ме, әлде өз ісін қалпына келтіру үшін шығыннан немесе баяу өсуден бас тартты ма? Біз трансформация кезеңінде CAGR кірісін (жиынтық жылдық өсу қарқыны), табыстылықты және CAGR акциясының бағасын қарастырдық, бұл әр фирма үшін әр түрлі болды.

Зерттеудің бастапқы кезеңінде стратегиялық трансформация бойынша айтарлықтай прогреске қол жеткізген 52 компания анықталды - бұл біздің мәліметтер жиынтығындағы ашық компаниялардың 3% ғана. Бұл екінші турдың тізімінен Innosight серіктестік тобы оны 27 финалистке дейін қысқарту үшін дауыс берді. Үшінші раундта келесі компаниялар трансформация 20 ретінде таңдалды және менеджмент бойынша сарапшылар тобының рейтингі бойынша бағаланды (төрешілерді қараңыз).

Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, біз бұл мәдениетке стратегиялық шешімдерді басшылыққа алатын және күнделікті міндеттерді айқындайтын, бұл компанияларды табысқа жетелейтін жоғары мақсат қою туралы шешім деп санаймыз.

№1 компания Netflix - бұл мысал. 2013 жылы бас директор Рид Хастингс қызметкерлер мен инвесторларға Emmys пен Оскарды жеңе алатын түпнұсқалық мазмұнның жетекші продюсері болу үшін мазмұнды цифрлық түрде таратудан бас тарту туралы 11 беттен тұратын меморандум шығарды.

Жазбада айтылғандай: «Біз Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony немесе Google -мен бәсекеге түсе алмаймыз. Біз үлкен жетістікке жету үшін біз құмарлықтың бренді болуымыз керек. Starbucks, 7-Eleven емес. Оңтүстік -Батыс, Біріккен емес. HBO, Dish емес ».

Бұл жаңа мақсат ашылғаннан бері Netflix кірісі шамамен үш есе өсті, оның пайдасы 32 есе өсті, ал CAGR акциялары S & ampP 500 үшін 11% -ға қарсы жыл сайын 57% -ға өсті.

Жаңа мақсат іздеу

Салыстырмалы түрде, профилактикалық денсаулық сақтаудың мақсатты миссиясы тізімге кірген басқа ірі ұйымдарда үлкен өзгерістерге әкелді. Қытайдың AIA Group компаниясы сауықтыру компаниясына айналды, ал голландиялық электроника алпауыты Philips денсаулық сақтау технологиясына назар аудару үшін өзінің бұрынғы жарықтандыру бизнесінен бас тартты.

Біздің тізімдегі технологиялық компаниялар өздерінің негізгі өзгерістерінің бір бөлігі ретінде өз ұйымдарына мақсат қоюдың жолдарын тапты.

Siemens акционерлердің құнын жоғарылату мақсатынан әрі «қоғамға қызмет ету» миссиясына көшті. Бұл трансформация 2014 жылы Vision 2020 деп аталатын жоспармен басталды, онда AI мен заттар интернеті сияқты технологияларды қолдану қажет. Алайда, миссияны өзгерту мәдениетті өзгертуді талап етті. Siemens USA компаниясының бас директоры Барбара Хамптон: «Кез келген трансформацияға ең үлкен кедергі - бұл әрқашан біз жасаған нәрселер», - дейді. Менеджерлер мен қатардағы қызметкерлер болашақ табысқа өз үлестерін қосатындай сезінуі үшін компанияға жоғары деңгейдегі шешім қабылдауды орталықтан әрбір бөлімшеге итермелеуге шақырды. «Меншік мәдениеті бәріне маңызды», - дейді Хамптон. Siemens -тегі мәдениеттің өзгеруі өзінің негізгі мұнай -газ бизнесінен бас тартуды және капиталды энергия тиімділігіне, жаңартылатын энергияны сақтауға, бөлінген қуатқа және электромобильдердің ұтқырлығына бағытталған Digital Industries бөліміне және Smart Infrastructure бизнесіне ауыстыру жоспарларын қозғады.

Tencent Holdings жағдайында, компания 1998 жылы Интернеттің мүмкіндігін пайдалану үшін құрылды, Қытайдың жаңа буынының цифрлық тұрғындары үшін онлайн -чат форумдары мен бейне ойындарын іске қосты. 2005 жылғы жағдай бойынша, IPO -дан кейін көп ұзамай, Tencent өзінің мақсатын «біздің қолданушылардың негізгі қажеттіліктерін қанағаттандыруға тырысатын онлайн өмір салтының стратегиясын енгізу» тұрғысынан анықтады.

Тек келесі жылдары құрылтайшы және бас атқарушы директоры Пони Ма Хуатенг «цифрлық инновация арқылы адам өмірінің сапасын жақсарту» миссиясын қолдана отырып, фирманың көзқарасын кеңейтті. 2011 жылдан бастап Tencent білім мен ойын -сауықтан автономды автокөліктерге дейін және финтек пен өнеркәсіптік интернетке дейінгі жаңа өсімге көп қаражат бөлді - олар қазір 46 долларлық кірістің 25% -ын құрайды. Tencent Education бизнес -бөлімі арқылы фирма қазір жеке тұлғаларға, мектептерге және білім беруді басқаруға арналған білім мазмұны мен қызметтерін дамытуда. Барлық осы өсім Tencent -ке нарықтық бағасы бойынша 500 миллиард доллардан асатын бірінші Азия компаниясы болды.

2019 жылы Tencent өз миссиясын технологияның біздің өміріміздегі үстемдігіне қарсы өсіп келе жатқан реакцияға жауап ретінде тағы бір рет нақтылады: әлеуметтік игілікке арналған технология.

Бірнеше компаниялар планетаны құтқаруға көмектесу үшін ұйымды қайта бағыттау ерекше күшті болатынын анықтады. Біздің тізімдегі № 16 Ecolab - бұл керемет мысал.

2000 жылдардың басында, кіші Дуглас Бэйкер бас директор болған кезде, Ecolab 80 жылдық фирма болды, өнеркәсіптік тазартқыштар мен азық-түлік қауіпсіздігі қызметтерін сату арқылы жыл сайын 10% өсіп отырады. «Біздің стратегиялық жоспарымыз - қолда барды көбірек сату еді», - дейді Бейкер. Табысы 3,8 миллиард доллардан асып түсу үшін, компания көршілес нарықтарға немесе жаңа географияға көшуді жалғастыруы мүмкін еді, бірақ Бейкер бұл батыл емес деп ойлады.

Трансформация клиенттермен сөйлесуден басталды, дейді Бейкер. Негізгі өнімдерді сатып алатын сол тұтынушылар таза суға қол жетімділік туралы алаңдаушылық білдірді. Және олар жалғыз емес еді. 2030 жылға арналған болжамдар әлемдегі ЖІӨ-нің 70% -ы су тапшы аймақтарда болатынын көрсетті, бұл Калифорния мен Үндістанның оңтүстігінде.

2011 жылы Ecolab 8 миллиард долларлық мәмілеге Nalco су технологиялық компаниясын сатып алған кезде 12 миллиард долларлық нарыққа ие болды. Біріккен компания қазір өндірушілер мен сервистік фирмаларға суды тиімді пайдаланушылар болуына көмектесетін аппараттық, бағдарламалық қамтамасыз ету және химия бойынша әлемдегі жетекші жеткізушілердің бірі болып табылады. Ұйымды басқаратын негізгі көрсеткіш - бұл клиенттер жыл сайын қанша суды үнемдейді, бұл қазірдің өзінде 188 миллиард галлонды құрайды, 2030 жылға қарай 300 миллиард галлон.

«Біз көзқарасымызды кеңейтіп, мақсатымыз өзгерді», - дейді Бейкер. «Біздің командалар жаһандық мәселелер туралы білімдерін кеңейткен сайын, біздің мақтанышымыз күшейе түсті». Ecolab -тың нарықтық құны да 55 миллиард доллардан асып, Американың ең құнды 100 фирмасының қатарына кірді.

Миссияны орындау мүмкін емес

Мұндай түрлендіру ешқашан оңай болмайды. Қазіргі кезде Орстед деп аталатын фирма өзінің мұнай және табиғи газ саласындағы кәсіптерінен бас тартып, көмірді біртіндеп шығара бастаған кезде, бұл табыс тапшылығын тудырды, оны тез арада толтыру қажет болды. Компания теңіздегі жел энергиясына инвестиция салды, бірақ бұл технология тым қымбат болғандықтан, ол құрлықтағы желден екі есе артық энергия өндірді.

Поулсеннің басшылығымен Орстед сыншылар мүмкін емес миссия деп атады: ауқымдылыққа жету кезінде теңіздегі желдің бағасын төмендетудің жүйелі «шығысы» бағдарламасы. Компания Ұлыбританияда мұхитқа негізделген үш ірі жел электр станциясын құрып, АҚШ-тағы жетекші компанияға ие бола отырып, шығындарды 60% -дан астам төмендете алды.

Нәтиже: Бұрын 80% -ы Дания үкіметіне тиесілі болса, Орстедтің 2016 жылғы IPO -сы жылдың ең ірі болды. Таза пайда трансформация басталғаннан бері 3 миллиард долларға өсті, ал Ørsted қазір әлемдегі ең ірі оффшорлық компания болып табылады, оның өсіп келе жатқан әлемдік нарықтың үштен бір бөлігі бар.

Бұл миссияны өзгертушілерден алынатын сабақ айқын: тоқтаусыз өзгеріс дәуірінде компания кез келген уақытта оның көлеміне немесе өнімділігіне емес, жаңа болашақ құру үшін өз орнын өзгерту қабілетіне және тірегіне қарай өмір сүреді және өркендейді. мақсатқа бағытталған миссия. Сондықтан стратегиялық трансформация XXI ғасырдың іскерлік көшбасшылығы болуы мүмкін

Толық T20 зерттеу нәтижелері мен әдістемесін көру үшін мына жерді басыңыз.

T20 төрешілер алқасы

  1. Рита МакГрат, Колумбия бизнес мектебінің менеджмент профессоры
  2. BEH Swan Gin, Сингапурдың экономикалық даму басқармасының төрағасы
  3. Фил Кофлин, Экспедиторлар стратегиясының бас офицері (Сиэтл)
  4. Аманта Имбер, Inventium бас директоры (Сидней, Австралия)
  5. Натан Фурр, INSEAD стратегиясының профессоры

Редактордың ескертуі: Әрбір рейтинг немесе индекс - бұл белгілі бір әдістеме мен деректер жиынтығына негізделген компанияларды немесе орындарды талдау мен салыстырудың бір әдісі. HBR-де біз жақсы есептелген индекс пайдалы түсініктер бере алады деп ойлаймыз, дегенмен анықтамасы бойынша бұл үлкен суреттің суреті. Біз сізді әрқашан әдістемені мұқият оқып шығуға шақырамыз.


Соңғы онжылдықтағы бизнестің үздік 20 трансформациясы

Ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтауға арналған стратегиялық импульс-бұл жалпыға ортақ тақырып. Трансформация 20, Innosight әлемнің жаңа трансформациялық компанияларының жаңа зерттеуі. T-20 зерттеуі соңғы онжылдықта жаңа өсіммен, негізгі кәсіпті қайта құрумен және қаржылық көрсеткіштермен өлшенетін бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтады. Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, бұл мәдениетке жоғары мақсат енгізу шешімі, бұл стратегиялық шешімдерді басшылыққа алады және күнделікті міндеттерді айқындайды, бұл компанияларды табысқа жетелейді.

2012 жылы Данияның ірі энергетикалық компаниясы Дания мұнай және табиғи газы қаржылық дағдарысқа ұшырады, өйткені табиғи газ бағасы 90% -ға төмендеді, ал S & ampP несиелік рейтингін теріс деңгейге дейін төмендетті. Басқарма LEGO -ның бұрынғы атқарушы директоры Хенрик Поулсенді жаңа бас директор етіп алды. Кейбір көшбасшылар дағдарысты басқару режиміне өтіп, жұмысшыларды баға қалпына келгенше жұмыстан шығаруы мүмкін болса, Пулсен бұл сәтті түбегейлі өзгертуге мүмкіндік ретінде қабылдады.

«Біз мүлдем жаңа компания құру қажеттілігін көрдік», - дейді Поулсен. Ол фирманы Ørsted деп атады, аты аңызға айналған дат ғалымы Ганс Христиан Орстед, ол электрмагнитизмнің принциптерін ашты. «Бұл бізге жаңа негізгі бизнесті құруға және тұрақты өсудің жаңа бағыттарын табуға қажет түбегейлі трансформация болуы керек еді. Біз климаттың өзгеруіне қарсы күресті қарастырдық және біз қара энергиядан жасыл энергияға алғашқылардың бірі болып осы терең шешімді шын жүректен қабылдаған санаулы компаниялардың бірі болдық ».

Бұл стратегиялық импульс-ұйымды жандандыратын жоғары мақсатты миссияны анықтау-бұл олардың арасындағы ортақ тақырып Трансформация 20, Innosight әлемдегі ең трансформациялық компаниялардың жаңа зерттеуі. Осы жаңа көзқарасты күшейте отырып, өткен айда іскерлік дөңгелек үстел 181 басшы қол қойған мәлімдеме жариялады, акционерлерге қызмет көрсету енді корпорацияның негізгі мақсаты бола алмайды, ол қоғамға қызмет ету, инновациялар, салауатты ортаға адалдық және барлығына экономикалық мүмкіндік.

Біздің мақсат-біздің 2017 зерттеуіміздегі әдіснаманы қолдана отырып, соңғы онжылдықта бизнестің ең жоғары трансформациясына қол жеткізген әлемдік компанияларды анықтау. Біздің зерттеу тобы S & ampP 500 және Global 2000 барлық фирмаларды үш линзаның көмегімен тексерді:

  1. Жаңа өсім: Компания жаңа өнімдерді, қызметтерді, жаңа нарықтар мен жаңа бизнес -модельдерді құруда қаншалықты табысты болды? Бұл біздің негізгі көрсеткішті қамтиды: жаңа өсу аймақтарына жатқызуға болатын кірістен тыс кірістің пайызы.
  2. Ядроның орнын өзгерту: Компания өзінің дәстүрлі негізгі қызметін нарықтағы өзгерістерге немесе үзілістерге қаншалықты тиімді бейімдеп, өзінің бұрынғы бизнесіне жаңа өмір сыйлады?
  3. Қаржылық: Компания қаржылық және қор нарығында жақсы көрсеткіштерге қол жеткізді ме, әлде өз ісін қалпына келтіру үшін шығыннан немесе баяу өсуден бас тартты ма? Біз трансформация кезеңінде CAGR кірісін (жиынтық жылдық өсу қарқыны), табыстылықты және CAGR акциясының бағасын қарастырдық, бұл әр фирма үшін әр түрлі болды.

Зерттеудің бастапқы кезеңінде стратегиялық трансформация бойынша айтарлықтай прогреске қол жеткізген 52 компания анықталды - бұл біздің мәліметтер жиынтығындағы ашық компаниялардың 3% ғана. Бұл екінші турдың тізімінен Innosight серіктестік тобы оны 27 финалистке дейін қысқарту үшін дауыс берді. Үшінші раундта келесі компаниялар трансформация 20 ретінде таңдалды және менеджмент бойынша сарапшылар тобының рейтингі бойынша бағаланды (төрешілерді қараңыз).

Бұл компаниялардың әрқайсысы жаңа бизнесті дамытты, ол өзінің жалпы бизнесінің маңызды үлесіне айналды. Дегенмен, біз бұл мәдениетке стратегиялық шешімдерді басшылыққа алатын және күнделікті міндеттерді айқындайтын, бұл компанияларды табысқа жетелейтін жоғары мақсат қою туралы шешім деп санаймыз.

№1 компания Netflix - бұл мысал. 2013 жылы бас директор Рид Хастингс қызметкерлер мен инвесторларға Emmys пен Оскарды жеңе алатын түпнұсқалық мазмұнның жетекші продюсері болу үшін мазмұнды цифрлық түрде таратудан бас тарту туралы 11 беттен тұратын меморандум шығарды.

Жазбада айтылғандай: «Біз Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony немесе Google -мен бәсекеге түсе алмаймыз. Біз үлкен жетістікке жету үшін біз құмарлықтың бренді болуымыз керек. Starbucks, 7-Eleven емес. Оңтүстік -Батыс, Біріккен емес. HBO, Dish емес ».

Бұл жаңа мақсат ашылғаннан бері Netflix кірісі шамамен үш есе өсті, оның пайдасы 32 есе өсті, ал CAGR акциялары S & ampP 500 үшін 11% -ға қарсы жыл сайын 57% -ға өсті.

Жаңа мақсат іздеу

Салыстырмалы түрде, профилактикалық денсаулық сақтаудың мақсатты миссиясы тізімге кірген басқа ірі ұйымдарда үлкен өзгерістерге әкелді. Қытайдың AIA Group компаниясы сауықтыру компаниясына айналды, ал голландиялық электроника алпауыты Philips денсаулық сақтау технологиясына назар аудару үшін өзінің бұрынғы жарықтандыру бизнесінен бас тартты.

Біздің тізімдегі технологиялық компаниялар өздерінің негізгі өзгерістерінің бір бөлігі ретінде өз ұйымдарына мақсат қоюдың жолдарын тапты.

Siemens акционерлердің құнын жоғарылату мақсатынан әрі «қоғамға қызмет ету» миссиясына көшті. Бұл трансформация 2014 жылы Vision 2020 деп аталатын жоспармен басталды, онда AI мен заттар интернеті сияқты технологияларды қолдану қажет. Алайда, миссияны өзгерту мәдениетті өзгертуді талап етті. Siemens USA компаниясының бас директоры Барбара Хамптон: «Кез келген трансформацияға ең үлкен кедергі - бұл әрқашан біз жасаған нәрселер», - дейді. Менеджерлер мен қатардағы қызметкерлер болашақ табысқа өз үлестерін қосатындай сезінуі үшін компанияға жоғары деңгейдегі шешім қабылдауды орталықтан әрбір бөлімшеге итермелеуге шақырды. «Меншік мәдениеті бәріне маңызды», - дейді Хамптон. Siemens -тегі мәдениеттің өзгеруі өзінің негізгі мұнай -газ бизнесінен бас тартуды және капиталды энергия тиімділігіне, жаңартылатын энергияны сақтауға, бөлінген қуатқа және электромобильдердің ұтқырлығына бағытталған Digital Industries бөліміне және Smart Infrastructure бизнесіне ауыстыру жоспарларын қозғады.

Tencent Holdings жағдайында, компания 1998 жылы Интернеттің мүмкіндігін пайдалану үшін құрылды, Қытайдың жаңа буынының цифрлық тұрғындары үшін онлайн -чат форумдары мен бейне ойындарын іске қосты. 2005 жылғы жағдай бойынша, IPO -дан кейін көп ұзамай, Tencent өзінің мақсатын «біздің қолданушылардың негізгі қажеттіліктерін қанағаттандыруға тырысатын онлайн өмір салтының стратегиясын енгізу» тұрғысынан анықтады.

Тек келесі жылдары құрылтайшы және бас атқарушы директоры Пони Ма Хуатенг «цифрлық инновация арқылы адам өмірінің сапасын жақсарту» миссиясын қолдана отырып, фирманың көзқарасын кеңейтті. 2011 жылдан бастап Tencent білім мен ойын -сауықтан автономды автокөліктерге дейін және финтек пен өнеркәсіптік интернетке дейінгі жаңа өсімге көп қаражат бөлді - олар қазір 46 долларлық кірістің 25% -ын құрайды. Tencent Education бизнес -бөлімі арқылы фирма қазір жеке тұлғаларға, мектептерге және білім беруді басқаруға арналған білім мазмұны мен қызметтерін дамытуда. Барлық осы өсім Tencent -ке нарықтық бағасы бойынша 500 миллиард доллардан асатын бірінші Азия компаниясы болды.

2019 жылы Tencent өз миссиясын технологияның біздің өміріміздегі үстемдігіне қарсы өсіп келе жатқан реакцияға жауап ретінде тағы бір рет нақтылады: әлеуметтік игілікке арналған технология.

Бірнеше компаниялар планетаны құтқаруға көмектесу үшін ұйымды қайта бағыттау ерекше күшті болатынын анықтады. Біздің тізімдегі № 16 Ecolab - бұл керемет мысал.

2000 жылдардың басында, кіші Дуглас Бэйкер бас директор болған кезде, Ecolab 80 жылдық фирма болды, өнеркәсіптік тазартқыштар мен азық-түлік қауіпсіздігі қызметтерін сату арқылы жыл сайын 10% өсіп отырады. «Біздің стратегиялық жоспарымыз - қолда барды көбірек сату еді», - дейді Бейкер. Табысы 3,8 миллиард доллардан асып түсу үшін, компания көршілес нарықтарға немесе жаңа географияға көшуді жалғастыруы мүмкін еді, бірақ Бейкер бұл батыл емес деп ойлады.

Трансформация клиенттермен сөйлесуден басталды, дейді Бейкер. Негізгі өнімдерді сатып алатын сол тұтынушылар таза суға қол жетімділік туралы алаңдаушылық білдірді. Және олар жалғыз емес еді. 2030 жылға арналған болжамдар әлемдегі ЖІӨ-нің 70% -ы су тапшы аймақтарда болатынын көрсетті, бұл Калифорния мен Үндістанның оңтүстігінде.

2011 жылы Ecolab 8 миллиард долларлық мәмілеге Nalco су технологиялық компаниясын сатып алған кезде 12 миллиард долларлық нарыққа ие болды. Біріккен компания қазір өндірушілер мен сервистік фирмаларға суды тиімді пайдаланушылар болуына көмектесетін аппараттық, бағдарламалық қамтамасыз ету және химия бойынша әлемдегі жетекші жеткізушілердің бірі болып табылады. Ұйымды басқаратын негізгі көрсеткіш - бұл клиенттер жыл сайын қанша суды үнемдейді, бұл қазірдің өзінде 188 миллиард галлонды құрайды, 2030 жылға қарай 300 миллиард галлон.

«Біз көзқарасымызды кеңейтіп, мақсатымыз өзгерді», - дейді Бейкер. «Біздің командалар жаһандық мәселелер туралы білімдерін кеңейткен сайын, біздің мақтанышымыз күшейе түсті». Ecolab -тың нарықтық құны да 55 миллиард доллардан асып, Американың ең құнды 100 фирмасының қатарына кірді.

Миссияны орындау мүмкін емес

Мұндай түрлендіру ешқашан оңай болмайды. Қазіргі кезде Орстед деп аталатын фирма өзінің мұнай және табиғи газ саласындағы кәсіптерінен бас тартып, көмірді біртіндеп шығара бастаған кезде, бұл табыс тапшылығын тудырды, оны тез арада толтыру қажет болды. Компания теңіздегі жел энергиясына инвестиция салды, бірақ бұл технология тым қымбат болғандықтан, ол құрлықтағы желден екі есе артық энергия өндірді.

Поулсеннің басшылығымен Орстед сыншылар мүмкін емес миссия деп атады: ауқымдылыққа жету кезінде теңіздегі желдің бағасын төмендетудің жүйелі «шығысы» бағдарламасы. Компания Ұлыбританияда мұхитқа негізделген үш ірі жел электр станциясын құрып, АҚШ-тағы жетекші компанияға ие бола отырып, шығындарды 60% -дан астам төмендете алды.

Нәтиже: Бұрын 80% -ы Дания үкіметіне тиесілі болса, Орстедтің 2016 жылғы IPO -сы жылдың ең ірі болды. Таза пайда трансформация басталғаннан бері 3 миллиард долларға өсті, ал Ørsted қазір әлемдегі ең ірі оффшорлық компания болып табылады, оның өсіп келе жатқан әлемдік нарықтың үштен бір бөлігі бар.

Бұл миссияны өзгертушілерден алынатын сабақ айқын: тоқтаусыз өзгеріс дәуірінде компания кез келген уақытта оның көлеміне немесе өнімділігіне емес, жаңа болашақ құру үшін өз орнын өзгерту қабілетіне және тірегіне қарай өмір сүреді және өркендейді. мақсатқа бағытталған миссия. Сондықтан стратегиялық трансформация XXI ғасырдың іскерлік көшбасшылығы болуы мүмкін

Толық T20 зерттеу нәтижелері мен әдістемесін көру үшін мына жерді басыңыз.

T20 төрешілер алқасы

  1. Рита МакГрат, Колумбия бизнес мектебінің менеджмент профессоры
  2. BEH Swan Gin, Сингапурдың экономикалық даму басқармасының төрағасы
  3. Фил Кофлин, Экспедиторлар стратегиясының бас офицері (Сиэтл)
  4. Аманта Имбер, Inventium бас директоры (Сидней, Австралия)
  5. Натан Фурр, INSEAD стратегиясының профессоры

Редактордың ескертуі: Әрбір рейтинг немесе индекс - бұл белгілі бір әдістеме мен деректер жиынтығына негізделген компанияларды немесе орындарды талдау мен салыстырудың бір әдісі. HBR-де біз жақсы есептелген индекс пайдалы түсініктер бере алады деп ойлаймыз, дегенмен анықтамасы бойынша бұл үлкен суреттің суреті. Біз сізді әрқашан әдістемені мұқият оқып шығуға шақырамыз.


Бейнені қараңыз: Как работает ВЕНЧУРНЫЙ КАПИТАЛ. Питчи стартапов. VC Кухня 40 (Мамыр 2022).